李：那“只关注不指挥”和组织模式之间的关系是怎样的呢？
吴：问得好。这就是搭建“只关注不指挥”系统的精妙所在。总裁的核心工作是获取各种战略资源并制定战略方向。那么，“只关注不指挥”的任务谁来承担？
李：就是说，对于公司最高层，企业管理中有两个关键问题，一个是持续“只关注不指挥”，一个是战略资源获取和战略制定。
吴：这就是关键所在。如果两者机械性分工，譬如一个主内一个主外，则非常容易滋生“土皇帝”。两者之间怎样才能达到和谐呢？这两者是上下级关系吗？如果不是，又应该是什么关系呢？
李：我真是迫不及待想要知道这些问题的答案啊！
吴：不急，我们一点一点来聊。您有没有注意到一个奇特的现象，许多卓越的组织，总是有两个权威？
李：哦？
吴：譬如华为的任正非和孙亚芳，格力的董明珠和朱江洪，海尔的张瑞敏和杨绵绵，微软的比尔?盖茨和鲍尔默，等等。这说明了什么呢？
李：您这么一说，我真是好奇，这两个权威在组织里到底如何处理关系呢？看来，先生给我展开的管理世界，与传统的管理世界根本就不是一回事啊！
管理只有一个问题
吴：我们再聊聊公司里高管说教方面的百态吧。在管理实践中，我发现一种现象，就是管理者在会议上常常高谈阔论，把会议变成了培训课。
李：这难道也有错吗？现在到处都在谈论培训的重要性啊。
吴：是啊，还记得《第五项修炼》吧，简直把学习型组织吹到天上去了。不过，直到现在，我们又有几家公司明白到底什么才叫学习型组织呢？
李：是啊，几乎每年都会有新潮的管理理论出来，就像这些年层出不穷的养生理念一样。
吴：所以“跟风”并不是好的做法。我们回到管理的话题，我先问您一个问题，我们招聘一个人进来，事先就假定这个人完全符合岗位的要求，对不对？
李：对，招聘的时候就是这样假定的，也是按照这个假定给予相关待遇的。
吴：既然这样，这个人在岗位上的表现只取决于一件事，那就是这个人的投入程度。只要他投入了，就应该表现合格，是吗？
李：原理上应该是这样的。
吴：按照逻辑，如果这个人非常努力，但还是表现不合格，那只能说公司招错了人，这个人本身并没有错。
李：是的。
吴：现在我们能否得出一个结论，管理其实只有一个目标，那就是保证队伍的高效运转。道理很简单，只有在员工努力了的前提下，我们才能判断这个人是否符合这个岗位的要求；如果员工不努力，我们根本无法判断是这个人的能力问题还是我们招错了人。
李：所以，我们在判断一个员工时，只需要关注一个问题，这个人是否投入。中国有一句古话叫做“天道酬勤”，或者说是“人自助，天助之”，就是这个道理。
吴：道理确实很简单，不过在实践中却完全是另外一番景象。譬如，我经常发现管理者在检查下属工作时，总是会来这么一句“怎么会犯这样的错误呢”，接下来就开始说教，告诉下属该如何如何做。
李：确实是这么回事。
吴：我自己就听说过一个故事。一位朋友说，一次总部的副总裁来华南驻点，这位朋友上台述职，上台讲PPT还没到一分钟，副总裁就开口讲话了。
李：这位副总裁说了些什么？
