还有一个重要的会影响企业的文化因素，它是战略成果以及日常行动形成惯例的东西，即“价值三角形”。
图表2是我们在给出经营建议时作的说明。从上到下的顺序是“日常的行动和日常的意识决定”“成果”“战略”“文化（激情）”。
例如“开会”“应对客户的要求”“查看机器的状态”“给来客上茶”“准时赴约”“网上发出信件”等业务项目，都是平常不经意中积聚而成的，这些日常行动都是由日常意识决定支配的。不管是上级的命令，还是自己的意识，日常的行动如果没有日常的意识决定是不能实行的。而且日常的意识决定是根据规则形成的，“打电话”也好，“开会”也好，这些都是公司根据公司制定的规则（如工作守则）而定的。
图表2 价值三角形
依据日常的意识决定，每天的活动日积月累，以一年的时间周期而获得的即是“（年度）成果”。例如，作为挑战而开发的新的业务的进展情况（组织资产）、员工满意度（人的资产）、工厂机械的运转情况（物质资产）、客户满意度（客户资产）、销售额、营业利润（金融资产）等都适用于这个范围。
但是公司并不是仅仅为了达成“（年度）成果”而存在的。成果的基础在于捕捉公司的强势新机会的战略层面。这个战略就是形成组织的强势，把握住最大的机会，明确公司的发展方向，简言之，“该干什么不该干什么要清楚明了”，“明确究竟是朝什么方向努力”。
进一步来讲，战略的基础对于公司来说包含冲动、热烈的思想（激情）、希望成为现实的梦（想象力）、认真对待的思考方式（价值观）或者从认真对待的思考方式中所引起的当然的行为习惯（行动基准）。我们把这些称为“文化”。（见图表2）
文化定义的方式方法在每个公司是不一样的，我们是将“激情”“想象力”“价值观”和“行动基准”作为四个核心来考虑的，而其中激情是作为文化的本质来考虑的。
很多人对日常的行动通常都是漫不经心的，根本不考虑什么战略文化。但是其中还是有人将自己的激情、憧憬埋在心中，身怀“出成绩的思考方式”。这些人习惯了挑战和改革，善于抓住其中的机会，在实践中获得成绩，在这样的良性循环中规范日常行动。取得成绩的企业必然存在那些从激情开始到日常行动贯彻始终的人们。
希望自己的企业改变的话，仅仅追求财务报表上记载的“看得见的资产”是绝对不行的，必须要重视企业所拥有的“看不见的资产”，并从“五种资产”和“价值三角形”的视角出发来修正企业前进的轨迹，同时要促进各资产的良性循环。
不论是怎样的企业，都有“看不见的资产”存在，并通过“五种资产”的循环获得利润。这样的循环一旦停滞，企业就会陷入经营危机。
从下章开始，我将以钢铁公司的事例作为案例研究而呈现给读者。为什么您的企业不能从不产生利益的思考方式或习惯中脱身而出？以及到现在为止几次改革之后仍然问题成堆？希望您能注意到其中原因，从而使您的企业迈出真正变革的一步。
这就是“价值三角形”的思考方式。图表3将显示五种资产同价值三角形的组合。
好的企业无不拥有激情并在其文化和战略的基础上结出成果。而成果之中所体现的是组织资产、人的资产、客户资产等看不见的资产和金融资产等相结合的状态。“五种资产”和“价值三角形”并非彼此孤立存在，而是结合为一体来创造企业的价值。
企业处于良性循环之时，激情作为漩涡的中心，在旋转的过程中将各要素结为一体，其结果就使企业构成一个整体。最初弱小漩涡徐徐膨大，其成长过程同企业的成长过程是相同的。
我们通常是根据日常所见的诸多企业的业务情况、意识决定以及员工的行动来判断企业的好坏，但是，这样往往对企业的本质形成误判。一个又一个的日常行动究竟是怎么形成的？这样的视点才是重要的。（见图表3）
