全球运筹管理的重点：市场营销：①市场产品策略。公司所发展的产品是全球性产品或区域性产品。若是区域性产品，仍然可以部分共通零件来进行组装，以达成更高的供应链效率。②市场需求管理。依据区域性的基础来进行需求预估及产品资源以执行营销及业务计划(市场区隔及差异化)。③顾客管理策略下的订单履行。维持集中式的信息架构，让区域性顾客以等同于区域性或地方性的供应链效率，从全球供应链中收到货物。④接单政策/产品定价/利润策略。接单政策为总部统一接单或各区域接单？产品定价为统一定价或依据各区域有不同定价？应思考总和利润以及交期最佳化之组合。科技研发：①研发资源整合。各研发中心定位及资源如何互相配合。②研发策略。如何进行新产品、技术输出以及管理。③设计出一个容易针对主要市场作修改、并在不同工厂生产的产品。④设计出协同研发的流程设计及信息系统架构。⑤研发人才培育。生产制造：①应在各地规划备援产能及工厂。②全球制造中心定位与布局。③竞合关系管理(集团内绩效竞争及技术交流)。④将利润中心转为成本中心的思考，须依据各中心定位及功能区分。⑤全球供应链管理。接单、制造及出货最适组合，与上游供货商及下游分销通路间实体分配的运作。原料采购：①应设立一个专属管理团队负责向全世界供货商购买关键原物料。②集团能从不同供货商取得相同质量产品及运送条件。③经由集团采购价格透明化之信息,让集团取得具竞争力的价格。④确保集团在不同地区随时有不同供货商以充分发挥全球供应链的弹性。⑤跳脱产品的窠臼而以供货商服务能力达成集团采购之经济规模。⑥关键原物料资材化：关键原物料的采购是Central Planning,Central Buy、Central Planning, Local Buy或Local Planning, Central Buy⑦非关键物料标准化：非关键物料是否应由各地自行采购，实行Local Planning, Local Buy的方式。绩效管理：①如何监控公司财务绩效及各地分公司的营运绩效。②人力资源应如何管控。③建立整合性信息系统架构。组织结构：①分权VS集权。区域当地具有自主权或皆由总部集中控管。②组织架构设计。组织分工职责确立及权限之授权。③公司在全球各地所设的工厂、配销中心或分公司的形式与功能目的为何。④思考对于职权委任、人员配置及管理形式等组织的建立。存货管理：①海外销售据点增加，销售通路越多，相对的库存也会增加。因此应做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，实时响应不同的客户需求，以减少库存积压的风险。②规划与控制物料、成品存货，使其能调整生产与销售活动，并有效达成支持的功能。
全球运筹管理的架构与功能：企业在日益激烈的国际竞争环境下，不可能单独全面性地顾及生产、营销或研发各层面，应进行产业网络内各企业资源的流通与合作，以供应链整体的关系来考虑并进行布局，企业才能更有效率地执行国际化策略。全球运筹就是强调跨越国家与地理界线，系统性思考供应链连接与资源配置，将供应链每个成员紧密结合，才能达到最大的效益。图4-4即为全球运筹参与者的示意图。（图略）
