能否将利润率管理应用于零售业？
我在中西部为一群执行官演讲时，一位高级经理人提出了这样一个问题。
演讲中，我描述了如何分析客户和产品的利润率，如何通过增加赢利业务组合、改善薄利业务赢利状况、撤下亏损业务来推动公司的利润增长。
这位执行官解释称，工业公司和分销商有销售团队，所以他们能够选择和管理客户。而零售商将商品摆在货架上，似乎对进入商店的客户及其购买的产品缺乏控制力。零售商可以通过哪些做法管理利润率？
事实上，做法多种多样。
在中西部进行演讲后的几个月，我面向大型零售连锁集团的高级执行官们开办了一期战略课程。在之后的谈话和通信中，多位参与者就其所在行业中存在的问题提出了相似的看法。其中一位执行官是这样说的：
“我猜想，如果超市的执行官们坐下来商讨的话，他们一定会赞同，走进超市的客户中，有25%是需要超市倒贴钱的。超市所有的利润来自于25%采购量最大的主顾—不一定是收益额最高的主顾……超过半数的利润来自于这其中10%（或不及10%）的大主顾。”
零售业利润管理的五大杠杆
几年前，一家大型零售公司的首席执行官决定，组建一个小型的高层工作小组，从根本上改善公司的利润率。通过利润地图，他们在较短的时间内创建了一个电脑模型，用于计算店内每种产品的利润率和资本回报率。结果并不意外：他们在薄利业务海洋中发现了利润岛。有很多机会可以改善利润率，即使是在一家运营良好、市值数亿美元的零售公司中亦不例外。
在探索隐性不赢利领域，发现潜在新赢利业务的过程中，他们确立了5个可大幅提升利润率的具有强大冲击力的利润杠杆。
分类管理。当谈及分类管理—决定向商店货架上摆放何种商品时，种类繁多并不见得是件好事。理由有二：
