其二，随着库存消失，公司的收益出现迅猛增长。戴尔公司不仅避免了保管费和陈废存货，而且非常重要的一点是，它还节省了大量资金，因为组件价格每月下降3%。
利润率，而非库存
公司产品库存取决于客户对该产品需求的变化（稳定或不稳定的订单），以及供应商补充的产品的变化；除非这些变量减少，否则，库存只会此消彼长，而无法消除。这让我想到了“水床效应”。当你坐在水床上，它会一处下陷，而另一处鼓起来。里面的水被重新分布，但数量并未发生变化。
通过利润率管理，戴尔公司每日、每周、每月令供需保持一致。公司大幅降低变量，对库存的需求逐步消失。
在大部分公司里，库存替代了利润率管理，占用有价值的资本，阻止公司关注日常业务整合。经理人需在“库存管理”与“零库存管理”之间作出选择。选择后者的经理人可迅速提升公司的利润率，创造持久的竞争优势。
获利的秘诀在这里
1. 戴尔利用赢利性管理重要原则，改变战略和竞争定位—令公司从二级生产商迅速跻身一流个人电脑生产商的行列。
2. 戴尔公司的利润杠杆涵盖范围：从客户遴选到需求管理、到产品生命周期管理，再到供应商管理。戴尔公司的经理人将这些纳入了与公司战略一致的高度整合的一揽子计划。这令戴尔公司最大化地拥有了市场支配权，而这正是它成功的关键所在。
3. 戴尔公司开发了一组平行的商业流程，每月、每周、每日的计划令整个公司步调一致。
4. 成功的种子植根于公司在严峻的商业困境中力求生存的努力。公司当时面临选择：要么创新，要么失败。举一反三，我们也可以思考一下在当今困难的经济环境下那些苦苦挣扎的公司。
5. 戴尔公司创建、执行这项战略倡议的经理人现在大多非常富有。想想你对工作和未来的定义吧。
下一章将解释如何在零售业中应用利润率管理原则，展示这些原则在整个业务中广泛的关联度。在阅读第10章时，要好好想想戴尔公司。
能否将利润率管理应用于零售业？当然可以。第一步就是，计算零售店中每种商品的利润率与资本回报率。