这些“你以为,别人以为”的戏码,每天都在侵蚀许多组织的领导力与执行力!ARCI正是要帮你解决这些R&R的问题。
天下仍然没有白吃的午餐。如果你是一位产品经理(PM),你认清了当责真义,愿承担当责责任,以ARCI厘清角色与责任。那么恭喜你!项目成功后,你这位PM未来可能成为事业部总经理,或世界性品牌经理,乃至公司总经理。
但,你如果觉得承担“当责”太沉重,也不想打迷糊仗,你可以缩减责任而更专注于特定专题,如:消费端议题,通路问题,或工程与技术上课题,或者成为如图3-1所示的团队领导者(team leader)——或者称,比一般R多些责任的大R吧。问题是:这是过渡期。总有一天,你一定要承担起当仁不让般的当责。在未来,你无可退缩;现在,就及早准备吧。
图3-1 非负全责的过渡期领导者
你不宜站在一个自以为“进可攻,退可守”的位置以模糊责任、争功诿过、从中谋利,正如柯林斯在他的名著《从优秀到卓越》中所说的“窗子”与“镜子”——当逆境时,看窗子,找代罪羔羊;当顺境时,看镜子,沾沾自喜。郭台铭说,他不用有许多退路的人。诚哉斯言,有很多退路的人通常是没有前途的人。
时也,势也,当责不让。
3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人”
曾经跟一位老板说,他这个重要项目很难成功;或者说,可以做得更好。因为,项目经理显然不适任。老板说:“这个产品项目很重要,所以这位项目经理是我公司里最了解产品、最了解市场、最了解客户的资深经理。”
包熙迪与夏蓝在他们的《执行力》书中畅言,企业界的通病是:把错误的人放去执行公司策略中的一个关键部分。(Put the wrong people in place to execute a key part of a business's strategy.)
当你发现公司内一些饶有能力与经验的资深人员已日理万机,疲于奔命;或功劳等身,不屑再加一笔;或经验至上、不想再学新玩意;或年华老去,精力不再,热忱也不再时,就该明白传承的时候到了;或者,已过去了,已太慢了,该急起直追,避免青黄不接了。
承担当责,除了对当责意义的真正了解外,要有承诺,要有热忱(enthusiasm) ——文学家爱默生(R. W. Emerson)说:“自古以来,没有热忱就不可能成就伟大。”(Nothing great was ever achieved without enthusiasm.)
ARCI可以帮助你解决这个困境:你为什么不让这位学验俱丰但热忱已褪的老将当C?让那个冲劲十足、渴望成功却只有75分的老王当A?
下文概述A、R、C、I的几种人格特质,或适任资格。
A(当责者):充满热情、积极进取,有执行力、有领导力……
R(工作者):专业专注、技术本位,充满活力与工作意愿……
C(咨询者):学验俱丰、德高望重、影响力、说服力……
I(告知者):承接后续性工作强,支持力、服务力……
在组织中,尽量把A与R的阶层往下推,推到资格将出现问题前为止,才是个上策、良策,可惜总非许多组织的决策。如果你还是偏爱老将,不让老将退为C;你会失掉许多小兵立大功的良机,失掉许多培养领导人才的良机,还可能贻误项目的执行力!
3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”
记得有次在台北聆听台积电张忠谋董事长演讲,他提到有次他在一个项目上与项目经理(是副总)有很大的意见分歧,于是他与项目经理详谈;谈完后,他要该副总回去自己做决定该如何往下进行。张董事长认为这样做是正确的。
以ARCI的原则来看,该项目经理是个不折不扣、当责在身的A,张董事长正是C,也正好是顶头上司;但,C就是C,他不会忍不住,或急坏了,跳出来帮A做决定。如果,你贸然行使大老板否决权,替A做了决定。那么,猴子(喻责任、义务)又会跳回你自己的背上。
如果老板权责不清,属下也权责不清再加上意志不坚,那么在一阵迷糊烂仗后,当责者又掉入受害者循环之中。于是无奈问老板:“你干脆告诉我怎么做好了”,然后:“我只是在执行老板的决定”——“受害者循环”中第四种典型。
当责的基本观念可以用来明辨常被混淆的“授权”(“delegation”)与“赋权”(“empowerment”)——“赋权”是许士军教授的中文译名。
? 授权的英文是“delegation”,即分身分劳。
? 工作属下去做,责任上司承担。
? 被授权者揣摩上意,依规或依约行事;常缺独立思考与判断,有时甚至出现更强烈的依从性。
? 上司仍是A,被授权的属下仍是R,顶多是“大R”。
? 赋权的英文是“empowerment”,即全权处理。
? 工作属下去做,责任请一并承担。
? 被赋权者需有充分能力、充分资讯与充分训练;属下被要求成长,有决策权力,要达成目标,交出成果!
? 上司已然是C,被赋权者才是A。
所以,正式赋权后,上司就成了张忠谋董事长口中的“驾艇巡弋者”,看着一群A(有90分、80分、75分乃至70分——但,没60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水,吃了些苦,但不会淹死的,上司不会跳下水帮他游、抬他游、拉他游,虽然老板可能还真的很想跳下水帮忙。
在正常的组织运作中,老板在正式赋权之后,如果仍想改变当责者(A)的意向与决定时,最好的手段有三招,是彼得?德鲁克的:“影响力,影响力,影响力”,已如前述。但,华人组织中很少用此招术,因为直接下命令快多了——然后C重新回锅演A,或演不A不C的迷糊老戏。总之,大有为的老板背上满是猴子,出差到了美国,满电脑都是电子邮件(E-mails),等着他做大、下决定——有些老板虽忙坏了,却也甘之如饴,心想着:“公司没有我,怎么办?”
美国总统中,赋权最成功的当属里根——虽然后来在“伊朗门”案有了瑕疵,但瑕不掩瑜;美国《财富》杂志曾把他列为企业经营管理的典范,也成为密西根大学教授提区(Noel Tichy)——也是GE前CEO韦尔奇的教练兼顾问,口中的决策/授权领导典范。里根总统在他1987年的国情咨文中,曾引述老子《道德经》第60章的话:
“治大国,若烹小鲜。”
里根让这句话,东西方俱驰名。文意是说,治理国家就像煎小鱼,小鱼下锅后,不能时而担心太熟,时而担心不透,经常左翻右翻、上翻下翻,或时而猛火、时而温火;如此这般,小鱼一定烹成一片糊涂——那时候可没有现代的不粘锅。所以,治理国家(与公司)也一样,赋权完毕就不要兀自杵在那里指指点点,对A有点信心、耐心与爱心吧。下面一句也是里根的话:“授权后,就不要在这些人才面前挡路了。”(“Delegate and get out of the way of talented people.”)如果字斟句酌、挑剔些的话,这句话中的“delegate”指的当是“empower”了。
《一分钟经理人》丛书作者布兰查曾说过一则小故事:一位老板工作量超大,周末加班埋首疾书,却瞥见窗外部属背着球袋要去打高尔夫球。看看那位部属的呈案又正在自己手里,问的正是项目怎么进行?他终于悟透:不要再装聪明强出头,不要轻易代部属背猴——背上猴子背得太多,人都不像人了,何况还得像个老板!
熟用ARCI,去打你自己的高尔夫球吧。