法国大文豪雨果(Victor Hugo)说：“一种观念，当它的时代已经来临时，它要比全世界所有的军队更为强悍。”(“There is one thing stronger than all the armies in the world, and that is an idea whose time has come.”)
我相信，“当责”正是这样的一个观念，它的时代正翩然来临；让我们看看下列的一些风吹草动、蛛丝马迹。
? 美国通用电气(GE)现任CEO伊梅尔特(J. Immelt)于2001年9月自强人杰克?韦尔奇(Jack Welch)手中接下重任，历经“9?11”等沧桑两年后，他决心重塑GE企业文化，于是提出了八项“价值观”及其行动准则；“当责”是为八中之一，承诺(commitment)则为八中之二。
2005年，伊梅尔特所带领的GE团队，重新占上《财富》杂志(Fortune) “全球最受尊崇公司”第一名。
? 美国管理学会(AMA)于2002年对千余家公司做“核心价值观”(core values)的调查时，发现以“当责”作为“核心价值观”的公司占总调查公司的61%。在总共20余项“核心价值观”中高居第三名，仅次于“客户满意”及“伦理道德/诚信”两项。
? 全球最大电子仪器公司安捷伦科技(Agilent)，在2000年时自惠普(HP)分出独立上市。台湾安捷伦前董事长詹文寅说：安捷伦的全球新CEO与管理团队决定在保留“惠普之道”(The HP Way)的同时，也特别将“当责”加入为价值观，以形成新的负责文化。他们深信这是高绩效公司所必备的。“当责”正是执行力最重要的基石。詹董事长认为：
当责 ＝ 责任 ＋ 承诺
(Accountability＝Responsibility＋Commitment＋Results)
? 微软公司(Microsoft)最近几年正在全世界各地分公司推动“当责”的观念与行动，“当责”已成为公司内新管理语言。协助推动“当责”的是“领导伙伴”(Partners In Leadership)顾问公司，顾问公司运用的是所谓的“奥兹法则”(The OZ Principle)。该顾问公司也同时在美国百余家公司推动“当责”，其中萦萦大者如：辉瑞大药厂、礼莱大药厂、英国石油、Amoco石油、AT&T，还有其他许许多多中小企业。
? 微软CEO鲍曼(S. Ballman)说：伟大的员工要能分享六项价值观……当中一项，即对顾客、股东、伙伴与员工的承诺、成果与品质负起“当责”。
? 《哈佛商业评论》(简称HBR)在论述戴尔公司(Dell)成功之道时，认为除了直销模式外，就属“当责文化”(a culture of accountability)的建立。创办人迈克?戴尔也常为文或例举说明“当责文化”的要义与精髓，公司内也积极推动所谓的“当责式单点”(“A single point of accountability”)的客户服务观。
? 《哈佛商业评论》前主编史东(N. Stone)与资深编辑马格列特(J. Magreetta)在她们2004年著作《管理是什么》中，曾评述认为：“当责”将会是在未来10年中，管理界的热门用语之一。
? IBM资深副总修伊特(Jamie Hewitt)在论述前CEO郭士纳(L.Gerstner)拯救IBM的成功之道时，认为：“当责”再加上成果定期查核制度的强力推动是关键成功要素(KSF)之一。
? 美国财经杂志《商业2.0》(Business 2.0)在2006年7月期中选出50位当届重量级商界人物，其内推荐HP新CEO赫德(Mark Hurd)。赫德在2005年上任，负责收拾前任CEO费奥利娜留下的一团乱局。 一年后，赫德重整有成，赢回惠普在盈利与股价上的光芒。杂志评论原因是：赫德的直截了当、不说废话的领导风格(“no-nonsense leadership”)；他让惠普的“酋长”们得以掌握他们对营销大军的全权控制，同时也对这些“酋长”们课以成果的严格“当责”(“strictly accountable for results”)。短评数语，一针见血。
? 杜邦公司于20世纪90年代即推动“当责”的概念与应用，并以“RACI 法则”(Responsible, Accountable, Consulted, Informed)厘清角色与责任，推动运用于各种跨部门、跨国的专案管理中。
? 3M公司在2000年，新CEO麦克纳尼(J. McNerney)上任后，也在3M新企业文化中加了“当责”。在过去5年中，“当责”已成为培训领导力与执行力非常重要的一环。“当责”的确实执行与效果评估，从高阶主管到第一线人员都在随时进行：从董事会(Board Room)到收发室(Mail Room)——举例而言：把重要文件及时寄出是负责(responsibility)，再确认对方确实收到是当责(accountability)。
麦克纳尼任3M之CEO约4年半，3M股价涨了45%后，接任波音公司(Boeing)CEO，14个月后的今天，波音从竞争泥淖中脱出。
? 美国环保署(EPA)应用“当责”概念与RACI模式/工具，进行大型专案计划的管理，第3章中有实例。
? 1993年，美国参、众两院通过《政府绩效与成果法案》 (简称GPRA)，法案开宗明义第一条目标就是：要“有系统地，让联邦各单位负起‘当责’，以达成各型计划的成果”，以提升美国民众对联邦政府执行能力的信心；自此，美国政府有系统地研究“当责”，澄清“当责”，开发并推广应用各种“当责”工具。
? 专案管理学会(PMI)鼓励：专案经理利用当责及其工具(RACI或ARCI)，以厘清角色与责任(role and responsibility)，提升专案的执行力。
? 合益顾问公司(Hay Group)在为《财富》杂志做完2004年美国“最受尊崇”公司调查与研究后，整理出7项让各工商业领域中前3至5名公司脱颖而出的经营要素。这7项中有3项直指“当责”，如：将策略转化为具有清晰“当责”的行动计划、角色与责任充分地厘清及清楚定义决策的“当责”与流程等，其他4项也与“当责”多有间接关联。
? 德士古石油公司(Texaco)前CEO毕哲(Peter I. Bijur)在讨论领导力(leadership)及其拼图因子时，很肯定地说其中最重要的因子是: “当责”。他因此特别在公司内推动“全面当责管理”(total accountability management)；他无法忍受平庸之才，要求经理人运用前瞻性思维，兑现对CEO与利害关系人的合约。在做计划时，即考虑各种外在因素，包括天气、天灾(acts of God)。必须为最后成果负责，为自己的工作、为自己在德士古的事业生涯，负起“当责”。
? 2002年10月，麻省理工学院的史隆(Sloan)管理学院为庆祝成立50周年，与各地领导人集会共同探讨未来50年中，组织、管理者及服务对象所可能面对的机会与期望，以及现在所正面临的挑战。研讨会在一连串对话与分析后，有了三大基本主张。其中第一主张是：管理者必须通过公开(openness)、透明化(transparency)及当责(accountability)三要点，以建立并保有广大利害关系人的信赖。“当责”的重要性，在今日及未来50年，实是昭然若揭。
? 张富士夫在当丰田社长，带领丰田全球企业往前冲时，曾当选为美国《财富》杂志2005年选出的“年度亚洲商业风云人物”(“Asia Businessman of the Year ”)。《财富》杂志撰文评论时说：“改进‘当责’，是张富士夫的三大管理主轴之一。” 2006年6月，张富士夫荣升会长，成为丰田汽车第一号领导人物。
? 英国政府为提升企业IT(信息技术)的服务水准，曾针对IT服务的营运原则与流程架构，制定了一套完整的实施指引，是为：ITIL(即Information Technical Infrastructure Library)。ITIL现已成为全球IT服务产业重要流程标准之一；在执行阶段中，ITIL推荐使用以当责为重点的“ARCI法则”(即Accountable, Responsible, Consulted, Informed)以推动专案。ARCI被认定是厘清角色与责任的最佳方法，在推动变革管理时尤为有用；ARCI已被列入其管理工具箱中。
? 华人企业家中，已有一些先见之士；他们从自身经营体验中，悟出并推动“当责”的观念。如，中国最具世界声望的企业家之一海尔公司张瑞敏在他的2005年著作《张瑞敏谈商录》中强调：“干部怎样对待问题？要100％落实责任。即：‘见数也见人’的原则，每个1％的问题，都可转化为100％的责任，100％的责任者。”“海尔实行的是：‘彻底的成果主义’”。
? 在台湾，鸿海企业的董事长郭台铭是这样谈“负责任”的，他说：“线上品管人员很认真(有责任意识)，也遵守品管作业方法(有负责方法)；但，仍有不良品流出，遭客户投诉或退回。‘负责任’就是要：全方面了解、引进并掌握更先进设备，用更先进的技术支援。”
