企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。
正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。
消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。
品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据（甚至独霸）品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品，而不是品类。
大品种（单品销售规模巨大，如红罐王老吉）产品的成功，不在于企业是否首先开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。
巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果（ipod/iphone/iMac）、索尼，等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。
这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品，没有哪个将增长归因于开创了新品类，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。
消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。
任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。
M019占领品类的虚与实
品牌产品占领品类有两种情形：大部分已经形成规模的品类，占领市场（渠道）重于占领（顾客、社会）心智，没有市场份额，占领心智就是空谈；一部分具有独特价值的品类，占领心智重于占领渠道，不占据心智制高点，渠道毫无意义。前者需要用“实”（市场份额导向）的品类营销战略，后者需要用“虚”（文化制高点）的营销战略。
“实”的品类营销战略，即市场运作优先于品牌塑造，适用于所有规模化趋势主导的品类。普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货、电子产品等，决定企业地位的，是中国特色的“渠道拦截、终端垄断”。
对于这类市场，企业在品牌广告上花再多钱，都不能自动转化为现实的产品销量——您的同行可以少花广告费，在消费终端里可以让自己的产品出现而不卖您的产品，您的广告费或许能砸出品类消费的动机，但产品销量都归了竞争对手，这就是终端拦截。
面对这样的行业及市场，在研究心智、品牌知名度、甚至美誉度上投资，都不如在渠道、终端上“优先投资”更现实。
“虚”的品类营销手法，即品牌塑造优先于市场渠道，营销的核心是品牌、产品而不是渠道等，适用于价值化导向的品类。
白酒、葡萄酒、威士忌、白兰地等高端酿酒产品，其本身具有稀缺性、甚至不可复制性，比如茅台、拉菲、波尔多产区酒（AOC）等，这些产品自成一个品类、独占一个品类，其营销的核心就是说明其珍稀、不可复制的因素究竟是哪些，渠道是次要的，因为它们是渠道追捧的产品。
时尚、奢侈品、奢侈品牌虽然有珍稀性，但不可复制性就要差很多，因此这些品类的企业，不仅需要进行品牌营销，渠道能力也会决定其规模大小。
心智重于市场这个原理揭示了价值化品类的“消费驱动力”：先有心智地位，或者说占据心智制高点，市场及消费者才会跟随心智而动。
苹果电脑及手机、平板电脑等，是先占领市场制高点、再带动渠道与销售的典范。苹果享受今天价值化战略的果实，是企业四十年坚持不懈的成果。
虚品类战略并非“虚”在销量上，而是指产品核心是品位、价值感、形象等顾客认知层面，一种文化制高点。
虚与实只是针对不同品类市场的两种路径选择，目的都是占有顾客份额，在驱动销量上，两种战略都是硬支撑。
M020品类定位要正确选择品类营销战略
品类定位的核心，是为了让企业正确选择品类营销战略。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒。以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量。
品类首创（First）不是品类第一（No1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。
品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No1。
品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失——这种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。
企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准判断对于不同规模的品类市场，要采取怎样的营销战略，尤其是产品战略？
1 品类规模与产品战略的关系
以品类规模与产品战略的关系来看，有以下三个基本规律。
（1）大品类市场，专注为王。此种品类，聚焦、专注极为重要。要坚定用品牌化产品长期作战的思想，专注、持续地提升品牌与渠道，做到市场份额的第一，这就是品类第一的实至名归。
这些品类就是巴菲特所说的“滚雪球”品类，企业只有专注才能剩者为王，如可口可乐、星巴克等。格兰仕、华润雪花、联想电脑都是专注在大品类市场，以市场份额为核心目标，最后成就了第一品牌的地位。
（2）中等规模品类市场，价值为王。应采取价值化定位的战略，将品类市场里最具价值的顾客、渠道或区域市场占领，不必追求低价值品类市场的份额，如对于技术淘汰产品的份额追求毫无价值。
长虹想通过垄断彩管保持份额，实际上将企业资源投入到了一个没落技术产品上，错过了液晶彩电大潮，长虹因此而衰落。
蒸法中式快餐，解决了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用”的标准化产品输出难题，所以能够运用连锁经营的方法进行大规模复制。真功夫、一茶一座、老娘舅、东方既白等，谁能成为品类第一，决定于各企业价值化战略的持续性。
（3）小规模品类市场，快者为王。这些时潮性品类，企业的产品战略必须后发制人，快进快出，即优先考虑一切能快速增加销量的营销组合，比如价格战、促销战等。盛大锦书（Bambook）的电纸书策略就是如此，不会给汉王培养高溢价品牌产品的时间与空间。
之所以出现时潮性品类，或者是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；或者是首创企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面（五谷道场）、新概念饼干（奇客饼干、网络饭饭等）、维生素功能饮料（脉动、尖叫、康有利）等。
