客服中心的员工们开展了一系列关于“群体创造”机遇的研讨会，之后，员工们开始用一种史瓦库马尔所说的“不同的耳朵”倾听顾客的来电。客户服务部门的经理们在关注电话服务效率的同时同样注重顾客体验。他们开始看到群体创造的商机，想象新的试验。比如，如果客服中心不再坐等顾客来电，而是主动出击寻找顾客，将会怎么样？于是客服中心主动联系之前致电的顾客，发现很多顾客愿意花钱让客服中心的人上门将出现故障的手机拿回店中维修。如果手机严重损坏不能维修，顾客愿意临时换一个能用的手机，只要原有手机中的电话簿和其他存储内容能传到这个手机中，还有必须是充满电的。这种简单的想法激发了更多的创意，比如“手机维修流动车”的推出。流动车开到挑选出的几家诺基亚经销商店门口，进行简单的现场维修，将手机拿回维修中心进行修理，并在几天后送还到经销商的店中。很多经销商对流动车非常感兴趣，并与其他经销商在“流动车停在谁家门口”方面展开竞争，甚至提出分担一些流动车的运营成本。就这样，诺基亚的经销商们形成了一个社区群体，在顾客与诺基亚两者之间创造了新的维修体验，而这一过程正是一个“群体创造”的过程。
与此同时，诺基亚的群体创造团队也在设想，如果将客服中心的维修过程对顾客完全透明化，将会是什么样子？很多顾客都表示，想知道自己价格不菲的手机是如何在后台修理的。在诺基亚客服中心接听顾客电话的时候，很多关于背景的“软信息”并没有被录入数据库，比如“手机之前掉入了水中”，或者“这个故障已经发生过好多次了”。诺基亚的群体创造团队意识到，要保证故障描述的准确性，最好的方法就是将数据库对顾客开放，也就是说让顾客自己添加手机故障信息。这样不仅降低了诺基亚的成本，而且创造了更好的顾客体验。
同时，诺基亚也开始认识到客服中心巨大的潜在作用，能够将顾客的想法和见解传递给软件开发团队，让他们开发出新的适合印度市场的手机软件。软件开发是一门微妙的艺术，因为无论开发商们有多天资聪颖、技艺精湛，都无法预测出所有的手机使用情况。这就会导致软件方面存在诸多困难、故障甚至缺陷。这个问题又因为每年层出不穷的新型手机而变得更加复杂。苹果的群体创造团队意识到公司不可能单枪匹马解决这一问题，于是决定与天才用户和计算机高手们合作找出问题并解决问题。比如，一位新德里的音乐主持人致电诺基亚客服中心，建议将邮件列表软件作出修改。在接下来的对话中，团队发现这位音乐主持人已经为该软件进行了重新设计。于是，团队邀请他到诺基亚印度公司的古尔冈总部，在这里他为团队展示了自己是如何“修补”该软件的。团队要做的就是将他的修缮直接导入该软件，一个新的应用程序就这样出炉了。于是，群体创造团队意识到，客服中心远不只是一个问题库。实际上，它是一个参与平台，吸引数千万诺基亚用户和公司一道“群体创造”新的想法和见解，其中有些用户甚至扮演着新开发商的角色。
