雀巢和诺基亚的客服中心转型
企业往往把客服中心看做顾客购买商品或服务之后与他们之间的第一个接触点，然而顾客在客服中心的体验经常是费力伤神，毫无效果。有趣的是，客服中心带给顾客和客服代理商的体验往往都是负面的。实际上不应该是这样的。客服中心是企业的一个没有得到充分利用的机会，可以成为企业与顾客之间“群体创造”的桥梁。
2005年，本书的一位作者在东京就亲眼目睹了企业在客服中心方面的创新。雀巢公司在东京的一家内包客服中心进行试验（“内包”指的是客服中心的工作人员全都是雀巢的员工，而不是将客服中心承包出去）。雀巢客户关系总监藤崎淳平发起了一项“对话式客户关系管理”计划，特别强调客服中心的作用。这样的代理人要比在传统的外包客服中心中轻松得多了。我们一边走，藤崎先生一边解释说，他的目的是要保证所有员工都高兴，因为如果员工不高兴，他们就不会主动去参与到与顾客的对话当中。藤崎先生还表示，最重要的是对话的质量，以及员工的主动倾听和善于探索。这些员工都经过特别的培训。东京的客服中心俯瞰神户湾，中心员工有着最好的视角。这些面对顾客的员工不再被简单地称做“工作人员”，而是被称做“热线经理”，这反映出中心员工对顾客体验有着不同寻常的影响。
客服中心的员工们时常起身到屋子中央，写下一些她所收集的想法（所有的客服员工均为女性），并注上自己的名字。产品开发部门或市场营销部门和客服中心在同一层楼，但在另一端（不能直接看到神户湾），这些部门的员工们也时不时地过来瞧瞧客服中心员工写下的想法和评论。如果看到感兴趣的东西，他们就会安排进一步的探讨。这样一来，客服中心的员工们就积极地参与到了新产品的开发过程中，并与顾客一道对新产品的营销进行微调。每个月，经各部门经理的评判，都会颁发一个“最佳群体创造创意奖”。现在，让我来作一个对比：日本的雀巢客服中心让员工们的自身价值得以实现，而传统客服中心却用“平均处理时间”来衡量员工的业务水平。同样，这种体验质量的提高与顾客也是分不开的。2005年，有150多万人呼叫了雀巢的客服中心，并积极分享了自己的经历和体验。
在新兴市场中，客户服务中心可能成为客户实验的最佳场所，从中激发很多的想法和创意。一个鲜明的例子就是诺基亚印度公司的顾客关怀中心，该中心处理修理手机等售后服务问题。每年，诺基亚公司都会推出很多新的手机型号，同时，这些新的手机产品也面临着售后服务不到位的挑战。印度是诺基亚发展最快的市场之一，2006年，诺基亚惊人地赢得了70%的市场份额。诺基亚印度公司时任首席执行官桑杰夫·沙尔玛告诉本书的作者，诺基亚在市场上的领导地位对公司来说是远远不够的，他希望诺基亚永远处于“不败之地”。这就意味着在“保留客户”上的投入要和“争取客户”一样大。
新的产品源源不断地快速涌入市场，诺基亚也不得不面临并处理故障机器等问题。在印度这样一个高速增长的市场，当时手机的年销售量是7 000多万部，要应付来自客服中心和零售中心的源源不断的客户服务热线是何等困难。诺基亚印度公司服务运营部主管史瓦库马尔致力于缩短“应答时间”，并在每一个接触点上为顾客提供最优质的服务体验。史瓦库马尔的团队之前曾启动了多个关于应答时间的计划，试图缩短应答时间，提高服务质量和流程质量。诺基亚的“质量管理计划”、“六西格玛计划”，以及持续流程改进方案等都大获成功。2006年，沙尔玛和史瓦库马尔开始联起手来探索如何用“群体创造”的思维来改善和提高客户服务质量。
