2006年4月，戴尔终于参与到对话之中。戴尔开始跟踪博客文章，组成了一个“博客问题解决团队”，专门为满腹牢骚的博客们提供客服和技术支持，公司还派遣技术人员，竭诚为顾客解决难题。2006年7月，戴尔公司博客“戴尔直通车”问世，戴尔公司数字媒体经理莱昂内尔·蒙查卡表示，要让戴尔有一张人性化的面孔和“说话算数”的形象。戴尔公司花了一段时间寻找出路。包括贾维斯在内的博客们对戴尔最初的几篇博客加以抨击，称其为“经典公关官样文章”。传统的以企业为中心的理念禁锢了戴尔公司，使其不能表现出真诚的态度，也难以转向“群体创造”的模式。值得赞扬的是，公司变得越来越谦恭，并承认贾维斯和其他博客们“心怀好意，告诉我们哪里做错了”，并承诺将“努力工作，将所有问题解决”。戴尔也希望客户们耐心等待，“给我们一些时间，我们会证明一切”。
戴尔的确有很长的一段路要走。首先，总裁迈克尔坚持要与贾维斯单独会面。随后，迈克尔·戴尔这样说：“无论公司愿意与否，都必须参与到与顾客的对话之中。你想成为对话中的一部分吗？我的回答是你们肯定愿意！你可以从中学习，可以提高公司的反应速度，所以，通过倾听和参与与顾客的对话，你可以使你的公司变得更好。”迈克尔·戴尔把群体创造的理念看做戴尔2.0战略的关键，他这样说：“我们需要从其他的角度看待市场，让顾客融入我们所做的每一件事情，这才是重获技术行业领先地位的关键所在。”
因此，2007年2月，戴尔推出“创意风暴”网站。用户可以在该网站上发表看法，经过顾客社区投票，最受欢迎的创意脱颖而出，公司对这些创意作出回应。网站问世五天之内，总共吸引了1 384个创意，122 388人次投票，总共2 189条评论。一年后，用户总共提交了8 859个创意，投票达613 638人次，66 882条评论。戴尔公司第一年就实施了其中20个创意，但更重要的是，公司从中加深了对顾客的了解，知道了顾客到底想要什么。比如，顾客反映出强烈的愿望，想要去掉电脑上自带的免费试用软件，以及其他所有占用系统资源的软件。科技产业可能认为给消费者的越多，意味着价值越大，但戴尔从消费者方面得知，这些都是负面的价值。其他比较受欢迎的创意包括：在新的产品中配置微软的XP操作系统（而不是Vista系统）、不安装操作系统、预装基于Linux的乌班图操作系统、减少塑料包装、配件更加标准化等。
戴尔公司还对员工进行再培训，使其能够担当更多的责任，解决更多的问题。比如，高端技术人员可以舍弃电话脚本，在很多国家，戴尔公司都培训技术人员对顾客要感同身受。戴尔不再计算每次通话中员工“解决问题的时间”，不再用这种方法评估员工的效率。因为这样经常会导致员工立刻将顾客的电话转接到其他人，把顾客的问题推到别人那里。“为了提高效率，我们的工作反而没有起到任何效果，”戴尔公司负责客户服务的副总裁、原制造业务主管迪克·亨特这样说道。以往最糟糕的时候，戴尔的400 000顾客中，有7 000人一周打电话平均会遭遇7次电话转接。如今，转接的频率从45%降到了18%，平均每个问题的解决时间为40秒。戴尔对其42名员工进行专门培训，让他们在工作时间与顾客群体在脸谱、推特，以及其他社交媒体上互动交流。关于戴尔的负面博客文章的比例从原来的49%降到了22%。公司从其社交媒体团队得知了最重要的一点，那就是潜在顾客花99%的时间上网调查产品，而只花1%的时间来购买它。因此，公司决定减少强行推销，让消费者作出更多的知情选择，希望从中迸发出关于新产品和新市场的想法和创意。比如，2008年戴尔的工程师们对创意风暴网站进行了集中学习，之后开发了一款新的笔记本电脑：在黑暗中键盘自动发光，联网更快，电池使用寿命更长，外加额外保险。新款的笔记本电脑很好地诠释了戴尔的创新能力：早期吸引顾客，并使其与已经在使用新电脑的顾客进行反复持续的互动。因此，戴尔的反应速度逐步提高，开发周期开始缩短。
