当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。” 韦尔奇也问：在过去一年中，你的团队有没有举行过庆祝活动？他说：“其实工作中的欢庆永远都不嫌多。”但是，这不是指员工表现平庸的时候你也高喊“太棒了”。奥格威说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事，莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”
团队管理者最重要的角色是做教练。见团队之长，识团队之异，育团队之长，必须要做教练。奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”韦尔奇列出了八条领导力准则，第一条就是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。注意：每一次邂逅。
■ 管教
当教练的第一个层次，是“管教”。管教的时候，教练常常说：“照我说的做！”管教需要做三件事：训练、规范和考核。中国女排当年“五连冠”的胜利果实，扎根于日本教练大松博文的“魔鬼训练”。韦尔奇在通用电气推行的强制排名、末位淘汰，就属于管教中的考核。跟训练一样，考核也是必需的。德鲁克也说：“把持续表现不好的人从岗位上解聘是为了他自己好。”
哈佛商学院教授斯科特·斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练鲍比·奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说，“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导，或者更好的篮球运
动员”。
■ 说教与身教
当教练的第二个层次，是“说教”。说教比管教更进一步，解释为什么“你该这么做”。说教需要做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。美国著名橄榄球教练文斯·隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”管教以权威服人，说教则尽量以理服人，一般来说比管教更有说服力。但是光是说教的话，说了别人不一定信，信了也不一定会，所以还要更进一步—“身教”。
当教练的第三个层次，是“身教”。身教的时候，教练相当于在说：“我做给你看。”身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。这跟当队长有相似的地方，但是仍然很不一样。这三件事中，最重要的是创造成果，以胜利来鼓舞人心。著名足球教练金志扬以擅长鼓舞球员而著称。但是金志扬强调说：“对于教练来说，业务能力是最根本的，如果当教练的能力不行，找不到克敌制胜的办法，那即使你人品再好、再会鼓动人心也无济于事。”
■ 请教与传教
当教练的第四个层次，是“请教”。请教的时候，教练相当于在问：“你说怎么做？”请教需要做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。打开自己，是要倾听他人的反馈，承认自己的不足。打开他人，是要激发队员的思考，唤起他们的主动性。打开团队，则是信息公开、集体决策。请教，是从团队“管理者”到团队“领导者”的分水岭。管理者管理的是事，解决已知问题，所以管教、说教、身教即可；领导者领导的是人，解决未知问题，所以要请教。
当教练的第五个层次，是“传教”。这个时候，教练像传教士一样，说：“我们一起做。”传教也是做三件事：灌注意义、团队修炼、以人为本。教练要为团队成员的日常工作注入崇高的意义，把工作团队变成一个修炼团队。现在，阿里巴巴的马云就在这么做，他为阿里巴巴的员工注入的意义是让“天下没有难做的生意”。
在传教的层次上，“教练”不仅是传教士，还是“老师”。从字面意义上理解，“教练”是注重胜负的，对教练的考核标准是比赛的成绩，而衡量老师的标准则是学生的成长。老师更加以人为本，追求学生和自己的没有终点的个人成长。隆巴迪经常说，他相信人能够摘到星星。
■ “满园花开”
管理工作其实常常是枯燥乏味的，让它变得有意义的一个方法就是随时随地都当教练。韦尔奇说：“用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。去工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行辅导。”
韦尔奇使用了“园丁”的比喻，比“教练”更富有美感，不过实质是一样的：
如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样的一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水、施肥、细心呵护就可以了。
随后，你就能看到满园花开。
