因此，用企业团队之长，首先要分清任务的类型，建立相应的团队去完成不同的任务。不要让棒球队去踢足球，也不要让网球双打队去打
棒球。
但是，企业跟球队不一样。棒球队的任务只是打棒球，足球队的任务只是踢足球。而企业中的团队，比如人力资源部，可能面临的这个任务是棒球型的任务，下一个任务就变成了足球型的任务，怎么办？
用企业团队之长，还需要让团队成员学会不同的工作方式。遇到棒球型的任务时，采取棒球队的“串联”的工作方式。遇到足球型的任务时，采取足球队的“并联”的工作方式。这是管理企业团队跟管理运动团队不同的地方。
用企业团队之长，还要分清团队成员的不同类型。团队成员也大致可以分为三种类型。有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合。还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。
管理团队成员，需要认清他们的类型，不要让棒球队员去打网球双打。这个原则不是绝对的。2004年的雅典奥运会上，李婷和孙甜甜破天荒地为中国夺得第一个网球双打冠军。她俩夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合，虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。
也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨安排一些网球双打式的任务，还能提升其单打独斗的水平。而且，企业中没有绝对的棒球队员，总会有需要他们完成足球队任务的时候。之前，也不妨让他们参加一下网球双打，提升他们配合的意识，这样当他们参与足球队的时候，也许就会觉得游刃有余了。记住：美国海军陆战队员不是天生的，而是“练”出来的。
■ 团队管理者的三个角色
管理学者亨利·明茨伯格把管理者的角色总结为10个。看起来很全面，其实对管理者的实际工作没有太多帮助。一是因为记不住，二是记住了也不知道该做什么。比如，你即使记住了其中有资源分配者、谈判者的角色，对管理者的实际工作有多大的指导作用呢？
从指导实际工作的角度出发，我把团队管理者的角色总结为三个：队长、拉拉队长和教练。后来我发现，这和领导力大师约翰·马克斯韦尔有点不谋而合，他说“训导者”有三个角色：榜样、导师、鼓舞者。
当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。
创办奥美广告的大卫·奥格威是20世纪最伟大的广告大师，他在年近不惑时创立的奥美广告公司成为世界上最优秀的广告公司之一。我的职业生涯是从当广告人开始的，那时，奥格威是我心中的偶像，广告界的教父。那时，我把他的《一个广告人的自白》作为圣经，学习创作有销售力的广告。
后来我重温奥格威，发现，奥格威的《一个广告人的自白》等书，其实还在我身上打上了领导力的底稿。我所说的队长、拉拉队长和教练三个角色，也是奥格威的主张。
■ 当队长、拉拉队长和教练
当队长，就是要做大家业务上的榜样。奥格威即使在晚年已经功成名就，身居高位，也会不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。奥美广告后来被马丁·索雷尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身发毛。他这辈子都没写过一句广告词。”另一个身居高位但仍会冲向一线的经理人是韦尔奇。他在通用电气做CEO的时候，仍会选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去。韦尔奇把这叫做“深潜”，他说自己进行过数以百计的“深潜”。
