美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后把产品交给营销人员……
第二种团队是“足球队型”的团队。虽然团队队员仍然有相对固定的位置，但是他们可以互相补位，必须彼此配合，不能各自为战。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。他们不是“铁路警察，各管一段”，而是同时开展新车型的设计工作，一起讨论从设计、开发到制造、营销的各种问题。
第三种团队是“网球双打型”的团队。在这种团队中，队员尽管也有主要工作，但是他们的位置不是固定的，需要根据其他团队成员的工作情况和团队任务的进度随时调整。交响乐队更像棒球队，摇滚乐队更像足球队，而小型爵士乐队更像网球双打团队。流水线上的生产团队更像棒球队，企业的高管团队更像足球队，美国海军陆战队的六人小分队更像网球双打团队。
■ 用团队之长
这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
人们往往忽视“棒球队型”的团队，其实这种团队有巨大的优势：每个团队成员可以单独评估；每个团队成员都有清晰的目标；每个团队成员都可以选择最适合自己的发展方式，不用根据其他人的情况调整自己；每个团队成员都可以在自己的位置上成为明星。
但是，这种团队不具备灵活性。它只适合完成“旧”任务，也就是运用已有的流程就可以完成的任务。它只适合可以完美分解的任务，也就是可以让团队成员分头完成的任务。
企业中许多团队都是“足球队型”的团队。这种团队有灵活性，因为队员有分工也有协作。而且，这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。
但是，这种团队要求更严格。首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。
“网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。德鲁克认为，这种团队的规模最多只有5~7人。在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。在企业中，“网球双打型”的团队不多，联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。在家庭中，夫妻之间的配合在许多时候像是网球双打。
美国海军陆战队的六人小分队，可以说是典型的网球双打型团队。他们以六人为一组执行任务，之前经历了长时间的训练。这些训练培养的正是他们的技能、意识和共认的方式。在战斗中，他们需要密切配合，互相掩护，随时可以互换位置。
■ 用企业团队之长
这三种团队，适合的情形各自不同。比如面对敌后战斗千变万化的复杂情况，你不能按照棒球队的方式来建立海军陆战队的小分队。而美国汽车厂商传统的棒球队式的新车型设计团队不再管用，也是市场环境的变化所导致的。
