套用一句流行语：育人不是万能的，不育人是万万不能的。
■ 从个人到团队
企业和其他类型的组织中，员工往往是一个甚至多个团队的成员。对于管理者来说，不仅是在管理一个个员工，更是在管理团队和团队成员。管理一个团队和团队成员，跟管理单独的个人有着质的区别。
跟用人之长一样，管理团队，也要用团队之长。前面讲了用人之长的三个要点：见人之长、识人之异、育人之才。用团队之长也需要见团队之长、识团队之异、育团队之才。要做到这几点，首先要知道团队有哪些要素和团队有几大类型。
■ 团队的五个要素
一般说来，团队有五个要素：少数的成员，互补的技能，共认的方式，共享的责任，共同的目标。
少数的成员：一个团队，人数不能太多。乔恩·卡岑巴赫以前是麦肯锡公司的知名咨询顾问，他跟人合写的文章《团队的修炼》是关于“团队管理”的经典。该文指出：团队一般在2~25人之间，而绝大多数团队不超过10人。为什么一个团队人不能太多？因为人太多了，关系就太多太复杂，不太好管理。
互补的技能：之所以需要组成一个团队来工作，一般是因为团队成员有互补的技能，可以完成单独的个人无法完成的工作。团队的“人多力量大”，不仅仅是1+1=2，而是每个1都不一样。再多的服务员加在一起，都不能开一个饭馆。要开饭馆，一定要有服务员、厨师、采购员、洗碗工等拥有各种互补的技能的员工。
共认的方式：为了完成团队任务，团队一定要找到完成任务的方式。这些方式，必须取得团队成员的认可。而被团队成员认可的方式，不见得就是写在规章、制度和流程里的那些方式。团队领导怎么产生，团队领导者如何领导，也是需要被大家认可的方式。
共享的责任：真正的团队，一定是在团队的层面上共担责任，而且共享权力和成果。如果都是团队成员干活，团队领导邀功，这不是真正的团队。反过来，如果出了问题，只是团队领导或者团队中的个别人承担责任，这也不是真正的团队。
共同的目标：真正的团队，一定有团队成员认可的共同目标。团队活动都是围绕这个共同目标而展开。团队成员的个人目标是这个共同目标的分解。每个团队成员当然都会有“私心杂念”，不可能被团队目标完全包含，但是这些“私心杂念”必须服从、附属于团队目标，至少不能跟其
冲突。
如果做不到以上五点，那只是一群乌合之众，不是团队。让工作群体成为团队而不是乌合之众，就是团队管理者的责任。
■ 团队有三种
管理大师德鲁克在20世纪八九十年代观察到福特汽车、通用汽车和宝洁公司在团队建设上的失败。德鲁克说：“这些企业的管理者几乎都相信团队的类型只有一种，这种信念就是导致这些企业几乎失败的原因之一，可能也是主要原因。”
德鲁克指出团队有三种：“每一种团队在结构上，团队对团队成员的行为要求上，团队的长处、短处、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一种团队在可以做的事情和具备的用途上都各不相同。”也就是说，要见团队之长，识团队之异。
第一种团队是“棒球队型”的团队。在这种团队中，尽管最终的成果是团队成果，但是团队成果被分解成了一小块一小块的个人成果，各自有专人负责，各管一摊。就像棒球队一样，每个队员有自己固定的位置，在比赛中，每个队员都只负责自己的位置。
