管理大师吉姆·柯林斯则这么说：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的，迪士尼是让人们快乐，惠普是作出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。”我想，通用电气应该不是有意要“为世界培养CEO”，这是它为自己培养人才的副产品。韦尔奇知道：如果你想要有“足够多”的人才，你必须培养“多于足够多”的人才。
■ 向韦尔奇学什么
韦尔奇的自传在美国很畅销，在中国也很受欢迎。韦尔奇退休后曾经到中国来“传道”，受到了企业家们的热烈追捧。有许多中国企业家公开表示在学习韦尔奇和通用电气，有的在学通用电气的多元化战略，有的在学韦尔奇的“数一数二”、强制排名、六西格玛等。其实他们很可能都没有学到点子上。
韦尔奇的根本是什么？育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。如果你是中国最牛的CEO，那么你应该培养出了几十个中国500强公司的CEO。同样的道理，可以用到总经理、部门经理、大学校长、医院院长、车间主任等一切管理者身上。
学习韦尔奇，就要学习他的精髓—育人。韦尔奇的亲传弟子们就是这么学的。比如吉姆·麦克纳尼，他是韦尔奇选中的三个接班人选之一，后来尽管落选，但是马上去了被《基业长青》一书作为标本的3M公司担任CEO，成绩斐然，被《商业周刊》杂志评为2003年的年度最佳经理人。后来波音公司遇到危机，把他挖过去担任CEO。
当年韦尔奇在通用电气，就是把培训中心作为推动变革的工具。同样，麦克纳尼在3M公司成立领导力发展学院，作为变革3M的主要武器。他说：“领导力发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长，最后得到的就是一家成长的公司。”
为什么还没有中国企业家、中国经理人被称为“中国韦尔奇”？答案很可能是：因为他们学韦尔奇，本末倒置了。
■ 六西格玛是末，育人是本
韦尔奇的“术”，往往是为育人的“道”服务的。就拿六西格玛为例，这本来是一个质量管理的工具，因为韦尔奇在通用电气的大力推广而举世闻名。但是，韦尔奇推行六西格玛的主要目的，不是质量管理，而是育人。
六西格玛听起来很复杂，其实它的基本概念很简单，就是—缩减重复操作中的波动。不要小看这句话，韦尔奇在自传中以令人敬佩的诚实承认：通用电气在开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。韦尔奇在后来的著作《赢》中，这样讲六西格玛：
我们举例来说明，假定你需要为别人供应备件，承诺10天交货。在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品。平均来说，的确是10天交货。
在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均是7天。表面看起来，你在顾客体验方面取得了极大的改进，其实不然—你或许在内部流程和成本的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯！
用六西格玛的办法，将使你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下，分别在第9天、第10天和第11天得到。换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。
