第三，组织中都是“常人”。德鲁克说：“特别能干的人，其实不需要组织，也不想要组织。单干对他们更合适。”其实，德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书，但是他其实是“单干型”的。但是，绝大多数人都不如德鲁克能干，都是常人，所以我们需要组织。
然而，组织的目的，就是发挥这些“常人”的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系，但是如果他在一个组织中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情—会计。
■ 用人之长的心态
要做到用人之长，管理者不仅要知道自己面对的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有，只有经常提醒自己，才有可能成功地把它们消除。
第一，不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么，而不是他能够做什么，这很可能是自己内心虚弱的表现—把别人的长处看成威胁。
实际上，这样想的管理者，看自己也是先看自己的短处，所以才会不自信。管理者用人之长，也用自己之长—看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓志铭：“这里长眠之人，善用强于自己之人。” 这个墓志铭说明，卡内基至少有两个长处：善于用人之长，还有自信。
第二，不要误解下属的角色—下属是雇来创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。因此，自己该问的问题不是“他跟我相处得如何”，而是“他能贡献什么”。
第三，不要误解“严格”。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司，是在问“这个下属能做什么”之后，要求他必须做到。
第四，不要误解“职位”和“人”的关系。一方面，不要削足适履，让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人，这个职位有种种要求，很少有人全部达到，于是就变成了先看短处—谁缺的条件最少？另一方面，不能因人设岗，看起来好像是用人之长，但是这不但会导致用人唯喜欢（我喜欢这个人吗？好，给他安排个职位）的弊端，还会破坏组织的效力：组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。
■ 职位设计
那么，怎么用人之长呢？德鲁克列举了四个原则，前面两个都是关于职位设计的。
第一个原则，是设计出“常人”能够胜任的工作职位。管理者首先要把下属的工作设计得合情合理，不能说设计出来的工作只有天才甚至上帝才能做好。那样的职位设计，要么是纸上谈兵想出来的理想结果，要么是按照刚好是个天才的上一任的模子刻出来的。
德鲁克睿智地指出，如果连续两三个人都在一份工作上失败，那么很可能是这个岗位的设计有问题，谁去做都做不好。其实，在许多大组织中，都有一两个这样的职位，在其他职位上干得很好的管理者，相继在这个职位上遭遇失败。这时，组织应该反省：这个职位的工作内容合理吗？这些内容对担任这个职位的人提出了哪些要求？同时满足这些要求的人在组织中存在吗？
第二个原则，是设计出的职位要求要高、工作内容要广。要求要高，是为了使员工尽可能高标准地发挥长处，把长处发挥到极致；内容要广，是为了使员工能够尽可能多方面地发挥长处，不管有多少长处都能使出来。
