想象你正在和日本一家大型汽车公司的高层管理人员一起解决一个算术问题。作为一个集团，日本生产商每年出口到美国的汽车已经达到230万辆，它们也因北美新增的250万辆汽车的需求而提高了产能。你在会议上提醒你的朋友，美国整个汽车市场的需求是每年1000万辆，其中有480万辆来自日本公司，这些美国人是怎么想的呢？日本公司应该作出怎样的调整呢？
比如说，美国公司是不是要主动关闭几家在日本的汽车工厂呢？当然不会！日本政府也不想面对这么多国内的失业者。日本公司是不是认为通用、福特、克莱斯勒等公司会关闭一些工厂，然后给日本公司留出点生产空间呢？它们是不是因为谈判筹码太过昂贵而要启用北美的新工厂（只要美日双方达成一个新的协议，美国公司就会向日本公司注入资金，然后关闭自己的工厂）？当然不会。所有有利算法显示，从1000万辆中减掉480万辆后所剩不多，这时候美国人可能会如何打算呢？
日本公司的人会告诉你，对他们公司的产品而言，会有更多的需求产生，他们将会建立第二个刺激市场需求的营销渠道。别忘了，他们的工厂和产能都已经是现成的了。如果他们这么做，当然可以。他们知道如何在市场竞争中取胜，也有相关的记录证明这一点。他们现在所要做的就是“做得更好”。你可能会说，那不是重点。从1000万辆中抽出480万辆会不会有什么问题？他们回答说，别担心，如果有问题，也只是“别人”的问题。你告诉他们，不是这样的，问题的关键在于每个人都这么说。
日本每家汽车公司都提出这样的假设：在一个只需1000万辆汽车的市场上，它们都能生产和销售更多的汽车。这种假设，意味着它们既不愿意回避某些特定的事件，也不愿意且不能放弃更远大的目标和更长远的眼光。同时，这个假设也显示了它们对待问题的一种根本倾向，好像问题都是属于“别人”的，它们要让自己的公司决一死战。这样就形成了灾难性的、以公司为中心的思考模式。如今这种思考模式正在摧毁这个产业。
谁来为恶性竞争埋单？
很多日本公司都是创新价值的增值者。遗憾的是，也有很多公司都算不清这笔账。对于它们而言，竞争的横向扩张，其范围从来没有越过它们公司的“栅栏”。如果这种因它们的短视而累积的消极影响需要付出代价，它们也总是认为会由别人来掏腰包。这种逻辑非常简单，哪怕其他公司要夺走一些市场份额了，它们还是要按照它们认为合适的方式去做。
日本的经理们是自我成功的牺牲者，也是由这些成功所导致的习惯的牺牲者。我曾和一家大型日本机械公司的首席执行官对话，他在大学曾是划桨能手。他的世界观是，如果要赢，船上8个人身体都要更向前倾一点，划得更卖力一点，做得更好一点。他们就是这样超过其他对手的。他的战略思想就是：俯身，划得更努力一些。整个过程都保持这样，不会停下来去看远处的地平线，也没有时间去换一个新的轴承。如果你的目标是要打败竞争对手，那么，只有锁定目标，并在此基础上做得更好，你才能赢。
行业组织其实就像划船的团队，如果整个过程都划得非常顺，船也是按照正确的航线行进，那么这个方法就管用。如果能更努力地划，流更多的汗，每一下都力争完美，练习的时间更长，那你就可以打败其他对手了。以丰田公司为例，它有庞大的销售队伍和强大创新能力的工程师团队，所以它能够将精力集中在生产活动上，并做得更好。它有合适的汽车，并通过合适的渠道将它们推向市场。因此，在经营方面，它能够全力以赴投入到降低成本和提高产品质量上去，而不需要将战略重心收缩得过于狭窄。
