我们还观察到，有的门店过于浪费，太多的咖啡被倒掉，点心常常不是脱销就是积压，导致了销售额的损失或产品的浪费。经理们常常花好几个小时来安排每周的工作—根据门店的客流量安排咖啡师的工作时间，但是门店仍然常常人手不足，或者伙伴们的效率不高。
星巴克人的时间和精力也被浪费掉了。当克里夫走进门店时，他总能看见伙伴们努力地工作，他们总是手忙脚乱、跑来跑去，但不知何故，长长的队伍和等待被蓄满的空杯子似乎暗示着我们还不够努力。这表明，我们的努力和产出之间严重脱节。
服务的速度是星巴克价值理念中很重要的内容—即使顾客打算只在这里坐一
会儿—在这方面，克里夫相信我们可以做得更好，我们也必须做得更好。潜在顾客看到门店长长的等待队伍后会掉头走开。
这不能归咎于我们门店的伙伴。他们正在利用手头的资源和培训所传授的技巧做自己分内之事。为了让品牌营销取得最大的成功，星巴克需要一个更加严格规范的运营机制以最大限度地发掘我们的赢利潜力。
我们挖掘得越深，发现的问题就越多。
其中最突出的就是落后的技术。
2008年，作为一家大公司，我们还没有给我们的区域经理提供便利的技术工具和工作软件，以便他们在旅行期间仍然可以与门店保持密切联系—而世界上大多数专业人士早都已经在利用这些来管理业务了。我们的区域经理在旅途中甚至连上网都很难，很多人利用个人的电子邮箱或者拖着笨重的电脑到处奔走。
安置在每家门店的台式机太笨重、太破旧了，桌面甚至没有任何时尚的图案，也不具备多媒体功能，只是黑色的背景。我相信我们一些年轻的伙伴们都不会认为它是一台电脑！这太令人惊讶了。在2008年时它竟然还无法上网，也无法运行如电子表格、WORD和PPT等基本软件，更不用说能帮助伙伴们运行复杂的数据分析程序了。门店经理不能自如地与公司以外的人互发电子邮件，这使得发送和接收附件变得非常困难。音像资料，比如卓越浓缩咖啡制作培训的光盘，甚至都不能在我们店内的电脑上播放（这就是我们不得不向每个门店分发DVD播放机的原因）。
简而言之，一家星巴克门店相当于一家年收入100万美元的企业，但它拥有的技术应用能力还不如一部苹果IPhone。
我们门店的销售系统，也称为电子收银机，是在古老的微软DOS平台上运行的，微软公司早在20世纪90年代中期就已经淘汰了这项技术。多年来我们不断升级我们的应用软件，但是该系统太过复杂，需要花6周的时间来学习。它也很不智能，如果咖啡师没有按照特定的顺序正确输入饮品的成分—规格、饮品名称，接下来要额外添加一份浓缩咖啡豆奶的话—他或她就只能重新输入了。而且，因为顾客很少能一次将自己对饮品的要求表述清楚，所以在点单处发生混乱是司空见惯的事。
任何懂得一点技术的人在向星巴克申请工作时—或者几乎每一位不到30岁的人—都毫无疑问地会被这个老古董吓到。更糟糕的是，我们的伙伴们曾提出过这个问题，但我们却没有理会，它既让我们付出了高昂的代价又令我们处于尴尬的境地。
星巴克也许已经开始了咖啡革命，但是当技术革命来临时，我们却没能及时跟进。
