每个星巴克门店都有自己的特色。 乍一看，它们有着相似的外观和声音—音乐、色彩、菜单—你在度 假地光顾的星巴克店可能和你家乡的星巴克店看上去差不多。但是，同任何 地方的咖啡馆一样，每个星巴克店又都有点儿不同，原因很简单，就是人的 不同。
在柜台的两端，那些经常光顾星巴克或者在星巴克工作的人，无可非议地都是世界上独一无二的。
2008年，即使我们的客流量和销售额都有所减少，但每星期星巴克依旧为全球数以千万计的顾客服务。无论他们在哪，无论他们是谁，他们都可以在8万多种不同的产品组合中挑选自己喜欢的咖啡或浓缩咖啡，他们可以在早晨上班途中或中午休息的时候、在相亲或会友的时候、在为考试而奋斗的时候、阅读星期日的报纸的时候或写一本书的时候，尽情享受一杯星巴克。
多样性—各种各样的人类行为中的习惯、冲动和期望—始终是星巴克的特点。
同那些他们为之定制多样化饮料的顾客一样，我们的门店伙伴们也不尽相同。穿着统一绿色围裙的星巴克人几乎能代表每个种族和宗教，我们聘请二十几岁的孩子、上了年纪的长辈、需要医疗保险的单亲妈妈和需要租金的艺术家。对一些人而言，星巴克只是谋生的权宜之计，而另一些人则希望能与公司共创事业。无论是兼职的或全职的伙伴，他们中都包括为上大学攒钱的高中生，在读的大学生和应届毕业生，寻找自己梦想的人，前任高管以及发誓再也不在办公室里工作的人们。
“每名咖啡师背后都有一个故事。”一张悬挂在我们西雅图支持中心大厅的海报上这样写道。这是真的。
在每家不同的门店中，都会有一个人负责寻找伙伴们的共同点。有一个人要为创造令人舒适且温馨的宜人环境作出贡献。
这个人就是门店经理。
星巴克最好的门店经理是集教练、老板、营销人员、企业家、会计师、社区联络员和商人角色于一身的人。他们乐观，善于解决问题，是有着创造能力和分析能力的门店经营者，他们能调动激情、开启智慧，从而推动门店销售、伙伴忠诚度和门店利润。最好的经理凡事亲力亲为，将门店当做自己的财产来对待。
管理门店的挑战不亚于表演一场魔术，在我们的变革阶段，我深知星巴克人处于强大的压力下。当我倡导将我们的注意力放到满足顾客需求上时，我也努力设身处地考虑我们门店的伙伴们，体谅他们在公司与市场间左右为难的感受。
我们都意识到，公司的门店经理是星巴克最有影响力的人，因为他们打造了星巴克的体验。然而，我们却没有帮助他们使其成为他们能够成为的最好的管理者。
2008年夏天，克里夫在美国旅行，四处考察星巴克的门店，会见区域经理和门店经理。他观察的越细致，问的问题越多，他就越来越担心，越来越意识到星巴克门店运营的不足。
“这不是情感上的问题，”克里夫向我指出，“我们的伙伴们是热情的，并且希望能有所作为，尤其是从价值的角度来看。”
但是我们许多伙伴虽然充满热情，却缺乏经营技巧和相应的工具。这并不少见，例如，一个经理向大家报告他或她的店是非常出色的，而实际上这家店却抓不住增加收入的机会，只能勉强收支平衡，甚至亏本。进货多少毫无规划，地板和桌子往往很脏，陈列的食品正随着时间流逝而逐渐变质。
