2007年的财务状况对公司来说并不算糟糕，但我们内部的问题、严峻的经济环境以及新竞争者的崛起，所有这些都对我们的财务和品牌造成了冲击，都暗示着艰难时代的来临。
2007年11月中旬，星巴克公布了截至当年9月的年度收益报表。星巴克的收益为94亿美元，增长了21个百分点，净收益基本达到7亿美元，同样超过上个年度。我们实现了向华尔街承诺的每股收益目标，并且实现了连续16年每年的增长率超过5个百分点。在任何人看来，这都是不可思议的，尤其是在经济极其低迷的环境下。星巴克长期以来的表现都非常优秀，以至于我们那一季度所公布的令人越来越失望的消息，比如门店客流量的减少，老顾客流向星巴克竞争者那里，以及利润率的萎缩，这都令华尔街忧心忡忡并加大了监察力度。
我们公布收益的那天，《华尔街日报》刊出这样的标题：“星巴克门店太多？发展太快？”文中写道：“在美国本土，同一家星巴克门店的销售收益以及交易量的增长已经放缓”。分析人士约翰·格拉斯（John Glass）指出：“星巴克潜在的恐惧在于，它终将面临美国市场饱和的状态。”一些分析家称，星巴克已跟不上顾客对创新饮料的需求，它的早餐三明治也不再那么吸引人了。
与此同时，就像我20年如一日所做的那样，起床、煮咖啡，然后在电脑前查看每日同店销售数据，即开业一年以上的门店相比其去年同期的销售额增长。但在我大部分的职业生涯中，我都把收益、交易额以及财务报表作为确认星巴克健康发展的依据。但在2007年11月，看着屏幕上不断滚动的数据，我连连摇头，我失望地看到报表上的数字跌到了星巴克历史上从未有过的低点。
最终，董事们一致感到改革迫在眉睫，而这也正合我意。星巴克失去了一些东西，在公司内部的各个层面—我们的支持中心、区域办事处以及门店，我们丧失了有效的执行力。星巴克的确需要一次“手术”，但不需更换新的心脏，它还没病到那一步，起码，我们咖啡豆的品质还在。事实上，这次挫折也是对我们利用最好的资源、烘焙历史上顶级的咖啡这一事实的一种嘲讽。而星巴克的文化精髓，即它的核心以及使命正在经受打击，尽管这打击并不算大。
我们存在问题，但关键是，我们如何能改正？
作为首席执行官，我全部的职业生涯都围绕着创立不存在的东西，我从未经历过这种生死存亡的时刻。让公司陷入困境背离了我们最初的愿景，现在，星巴克需要另外的愿景，我必须带给大家这样一个愿景。我不得不重新掌权，从我再次担任首席执行官的那天起，我同伙伴及股东共同面临的将不仅仅是一个拐点，星巴克已经迷失了方向，而我则要重新对它进行定位，并提出一个改进它的清晰思路。
但我能对谁说呢？假期结束之后，我们才能正式对伙伴及股东宣布领导团队的变动，在此之前必须对此保密。同时，我还要开始筹备这一切，我需要可以信赖的伙伴，需要客观战略上的指导，以保证除了重返核心价值观之外，我们还有其他切4第六章 为生存而战
实的变化，我正是带着这样的信心以及愿景回来的。
麦伦·乌厄曼（Myron Ullman）曾是—现在仍是—星巴克的首席董事以及杰西潘尼公司的首席执行官兼董事长，他不仅是美国最受尊敬的零售业领军人物，曾是梅西百货公司以及奢侈品制造商酩悦·轩尼诗－路易·威登集团的首席执行官，也是我认识的最友善的人之一。这一切正是星巴克现在需要的。就在这时，麦伦作为挚友让我感激涕零，他充当我的顾问的角色，他深知我不能将这即将到来的转变告诉星巴克的内部伙伴，所以他强烈推荐我引入外部资源与我一起工作，那是一家位于纽约的与他有过多年合作的公司。
