通用电气和沃尔玛只不过是成千上万公司中的两个例子，这些公司现在都将可持续性作为战略核心。过去15年以来，企业社会责任部门、可持续发展报告、企业和非政府组织之间的合作成为一种普遍现象。刚开始，这些举措通常是为了管理商誉风险。很多公司最初将企业社会责任目标包含在公共事务部门，这种方式引起了非政府组织对公司意图的进一步怀疑。问题在于企业社会责任刚开始就被置于公司的核心业务之外，它着重宣传可持续性实践是公司文化的一部分。因此，对很多公司而言，非政府组织对公司的质询是合理的：企业社会责任和对环境的关注只是一种营销和公共关系策略。
我们在本书中讲述的故事阐明了公司如何更认真地对待可持续性问题。除了通用电气和沃尔玛，耐克、百思买和可口可乐的行动也说明了公司如何将重心从风险缓解和管理转移到创新，并将顶线增长作为公司可持续性战略的首要目标。在很多公司，负责企业社会责任的员工以前隶属于公共事务部门，现在则由直接向公司首席执行官报告的首席持续发展官所领导。事实上，对企业社会责任的观念的转变，从企业对外部需求的反应到对可持续性在决定企业成功方面重要性的战略性理解，正是本书的中心主题。
可持续性与大萧条
2008~2009年间的金融危机为全世界敲响了警钟。它给人们以严酷的提示：任何人都不能对未来扬扬自得。在2008年秋天到2009年春天这段时期内，人们被惊恐所主导，日常生活以尽可能多地储备现金和资源为原则，公司表现出对风险的更多关注，并以一种全新的姿态来应对意外情况的发生。
这与过去几十年的趋势相吻合。金融危机显示，21世纪初那些出色的财务绩效并不是来自有机的需求，而是来自各种各样的信用。纵观全世界，许多公司都在从人力和财力方面重新评估资源的使用。这样做的动机是为了降低成本，但结果体现了持续卓越的一个核心原则，也就是说，制定灵活的战略来面对全面的挑战。正如金融危机所揭示的，在一个信用稀缺和资源昂贵的世界里，没有什么比维持获利能力和赢利的挑战更重要。随着中国、印度、巴西等国家工资和生活水平的提高，劳动力不再是一种廉价的资源。尽管增加的劳动成本可以由增长的消费弥补，但我们看到，增长的消费群体也提出了很现实的挑战。
