在这种情况下，一个横跨十多个国家、涉及成千上万员工的公司倡议开始了。它的目标是到2010年实现250亿美元“绿色创想”产品的销售收入。实现这个目标需要的投资是双倍的（从2005年的7.5亿美元到2008年超过14亿美元），这些资金用于研究开发那些具有更高效率且有助于减少温室气体排放的产品。即使在萧条时期，通用电气也没有削减对下一代产品的研发支出，并且通过自身努力减少对能源和水的使用。
“绿色创想”运动是一个成功的营销和创新案例，它有效的沟通方式和激励措施都来自公司的最高层。杰夫·伊梅尔特借此在继承自杰克·韦尔奇的公司文化上烙上独特的印记，表明通用电气将付出前所未有的努力来保护环境和减少气候变化风险。它还促使公司的多个部门开发吸引公司和消费者的新产品。不论是出于一种理想主义还是迫于监管部门减少排放的压力，公司和消费者都需要更多有效率的产品。在“绿色创想”的旗帜下，通用电气投入了250亿美元用于研制或重新设计新产品，包括节能型家用电器，在中国、印度和世界各地销售的火车引擎，新水力发电工厂使用的动力涡轮机，天然气工厂的燃气轮机，由生物可降解聚合物制成的塑料，耐用的“能源之星”灯泡，与谷歌联合开发的用于智能电网的新一代智能电表，以及一系列其他的产品和项目。它们为通用电气带来了更多的销售额，赢得了更多的市场，并且使这个世界级大公司的多个部门充满活力。
以一种同样的方式，沃尔玛（我们将在本书后面深入讨论）也经历了将可持续性与更高的赢利能力相联系的公司变革。沃尔玛采取了一系列措施来减少它的环境影响和环境成本，以恢复它因为造成环境灾难所失去的声誉。为此，这个价值2 000亿美元的公司取得了令人难以置信的成绩。它将阿肯色州的本顿维尔变成了环境创新的中心。它利用巨大的市场影响力来加强“可持续价值网络”的组建，目的在于减少包装材料、能源使用以及公司及其供应链合作伙伴的物料投入。其中最明显的例子是宝洁公司，它本身就是一个商业巨头。沃尔玛摆脱了思想僵化的名声，它通过紧密地与环境组织合作，推动不止一个环境保护基金在本顿维尔成立。
