四大终端
苏宁正在建立自己的大营销、大服务体系。张近东说实现这个目标，要从两方面着手：第一是现有的物流、售后、客服要统一起来，真正成为支撑销售的后台体系；第二就是硬件的问题。服务体系建设现在必须要解决大服务工作平台的问题，要建立一个大后勤平台。
现在苏宁的服务体系已经是一个大服务的概念，形成了四大终端的架构，但是在原本苏宁的服务体系中只有店面、物流、售后三大终端。
三大终端各司其职，各自都有对外的热线电话，负责各自的咨询、问题处理、回访监督等工作。但由于数量少、用途多，高峰时顾客会打不进电话，有时甚至会出现客户打了店面的热线，店面说归物流管，物流接听后又说归售后负责。顾客就只好这样轮番拨打、转来转去，大大地影响了苏宁客户服务的工作效率。
虽然各个终端确实是各司其职，店面负责销售、物流负责配送、售后负责安装维修保养，但在顾客的概念中这些都是苏宁的服务。于是顾客就很容易认为各个终端之间可能是在相互推诿，不愿解决问题，就很容易感到不满。此外，各部门解决问题的口径还有可能不一致，从而导致资源的浪费。
而现在，客服也成了一个重要的终端。并且，客服中心的职能越来越多、越来越强大，这背后依靠的就是苏宁信息技术的支撑。
2002年初建客服中心时，苏宁在南京所着手建立的就是一个基于CRM系统的呼叫平台，当时苏宁投入了500万元为中心特别配置了60条线路的程控电话交换系统。这项被视为构建“苏宁服务IT神经系统”的工程是苏宁信息化的奠基工程。之后，在系统不断的优化过程中，客服中心的结构也在调整。
自2003年年初客服中心完成全国布点工作后，同年11月，苏宁将物流、售后的回访并入客服中心，统一监督服务质量。顾客接到的苏宁所有的回访电话都是从客服中心打来的。
自此，物流、售后负责作业，客服负责回访监督，这打破了原有的作业、监督一体的操作模式，使信息得以更全面地体现，服务质量监督也更趋客观性。
客服中心通过对所有顾客进行100%回访、投诉责任到人、满意率定期抽查、顾客月度交流等多种形式，对集团内部各服务终端的服务质量、服务水平、服务意识以至工作流程进行全面监督；再通过案例教学、内部通报、强化服务考核等手段杜绝同类问题的再次发生，最终使集团整体服务质量及管理水平得到提升。
在张近东看来，服务和营销转型一样，是必须站在一定的高度来认识的。投诉处理、客户回访等基础服务是最基本的、最永恒的，但能否满足现在和未来企业发展的需要、消费者日益增长的需求以及苏宁品牌提高的要求，这还是一个未知数。而在现阶段，客服需要用最好的信息手段，从管理能力、组织能力，通过信息化运用、系统集成等方式来解决问题，而不是回避问题。
张近东的思维跳跃性很强，善于把握大局，他也希望自己的属下能够站在一定的高度开展服务，而不是就服务谈服务。张近东觉得企业经营中的很多议题是相互关联、相互融入的，是可以举一反三、互相带动的。他甚至发下“狠话”：“客服不是简单的问题，而是意识认识的问题。”
苏宁正在建立自己的大营销、大服务体系。张近东说实现这个目标，要从两方面着手：第一是现有的物流、售后、客服要统一起来，真正成为支撑销售的后台体系；第二就是硬件的问题。服务体系建设现在必须要解决大服务工作平台的问题，建立一个大后勤平台。
