信息化与优质服务
作为一家零售企业，服务在苏宁的发展史上占有很重要的地位。服务的定义和概念一直在不断地发生变化。优质服务的标准也在随着市场需求和时代的发展而变迁。这就意味着如果仅仅将服务看做是一种理念或者态度的话，服务就不可能做好。服务本身体现了零售企业的一种能力。而信息化对苏宁服务的改造正是为了培养这种优质服务的能力。
苏宁的服务概念有别于其他企业，不仅包括对消费者的服务，也包括对合作企业以及对自己内部的共享服务。对上游企业，苏宁从一个供应链管理者的角度来为厂家提供自己的服务。对自己，苏宁通过在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中管理平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能剥离、集中起来，使得企业变成一个更加紧密的整体，也使得企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势更强。对下游消费者，苏宁则通过强大的CRM系统，通过高度的系统信息集成，依托系统不断挖掘消费者的需求。想顾客所想，甚至想顾客所未想，最终将自己的服务变成一种主动的服务。
服务是苏宁的唯一产品
优质服务需要体现的不只是一种理念或态度，更需要的是相应的能力。信息化正是这种能力的核心内容。没有信息化的优质服务就可能仅仅只是一种美好而又无可奈何的愿望，或者只能基于现有人力的可能而为之，无法在深度、广度、时效性方面作进一步的拓展。
“什么是服务？服务就是务必让顾客信服。”张近东对服务的解释简单明了。2008年，在一次高管的例会上，张近东说：“对于要不要重视服务的问题，现在已经没有异议了。服务对苏宁未来的发展很重要，关键是怎么实现新的突破。”
在苏宁的品牌基因中有很深的服务烙印。苏宁是一个零售品牌，但从某种意义上说更是一个服务品牌。实际上，当代的零售业早已经从传统的商品交易演变成提供综合性服务。商业企业之间的竞争也正在从早期的产品竞争、价格竞争向服务竞争转移。沃尔玛的首席执行官李·斯科特（LeeScott）就表示：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。”
苏宁从一开始销售空调就明白了服务对空调销售的价值，而它唯一的产品就是服务。“服务是苏宁的唯一产品”，对于这句话的理解，苏宁人的感觉很直观。殷霞就坦言：“刚进苏宁的时候，我对这句话的理解就是，我看到商场里面的商品都是供应商制造的，不是苏宁生产的，包括价格也是工厂定的，促销员也是工厂派的，甚至房子都是租的，为什么消费者要到我们苏宁来买东西？我们给消费者提供的是什么？就是配送、安装这些内容。这样的服务才是苏宁自己的东西。”
张近东告诉笔者，企业的发展有主动追求定位的结果，但也有与时代背景相契合的偶然。对于将服务在苏宁定义成“唯一产品”这样一个品牌核心竞争力的高度，是有其内在的历史背景和自我抉择的。
在20世纪90年代，产品并不足够丰富，货源都很紧张，特别是彩电这样的紧俏货。“倒爷”在那时都还是个流行的词汇。用张近东的话说，其实当时苏宁也想过从彩电做起，卖彩电。因为卖彩电在当时看起来实在是一笔划算的买卖，利润巨大而且很方便，比需要后期安装的空调简单多了。但是在1994年之前，彩电基本上都是关系市场，彼时的苏宁是没有能力做彩电的。而机缘巧合，苏宁在空调方面有些资源，虽然空调因为安装辛苦没有人愿意干，当时的苏宁也只好先做了起来。
走到今天，苏宁已经走过了专卖空调的阶段，变成了综合家电企业，从批发变成了零售连锁。但是回忆起当年的抉择，张近东还是自认非常有眼光。这种眼光不仅仅在于他的抉择刚好契合了时代背景，契合了市场需求，从而使苏宁获得了爆发式的增长；更在于苏宁从难的、别人不愿意干的地方着手，却恰恰形成了自己后期得以纵横江湖的能力。
张近东说：“我们是无奈地'舍热求冷'，因为做空调确实比做彩电难。但如果苏宁做彩电肯定没有今天的地位。因为做空调难，对企业要求高，市场变化大，我们就和供应商建立紧密的合作。那时空调的后台支持、配送、安装都是被动的。产品的特性决定了你必须要那么去做。”
与其他家电连锁企业相比，正是空调这种产品的特性将企业自身的文化、风格固化了下来。做空调必须建设扎实的配送、安装、服务的能力，这也奠定了苏宁专注于内功、专注于自身能力建设的文化及路径。
实际上，在当时的环境下，因为产品不愁销路，所以售货员的脸色并不太好看。消费者买一点东西甚至还要到处批条子、送礼品、拿名额。这也使得大部分企业并没有将服务放在很重要的位置。这当然是一个时代的烙印，但是在苏宁身上却看不到这种烙印的痕迹。在发展的前十年，苏宁与同行最大的区别就在于对树立企业品牌的追求，而不是追求赚快钱。企业的目标就是树立品牌，这并不是后来提出的概念，而是从企业创业开始，一点一点积累的东西。
