信息化与厂商关系
供应链上下游的厂商之间采用什么样的方式和手段对接，决定了供应链的效率与管理水平。
苏宁已经与自己的上万家供应商实现了对接。不论是开放门户网站，还是B2B直连，对接已经成为一道必经程序。而对接实际上还是在系统层面的对接，最终实现的是流程的对接。
苏宁这样做的目的，还是希望改变传统的模式，优化供应链的运作，将供应链上一些重叠的、不必要的损耗部分削减掉，最终实现上下游企业的无缝对接，形成更顺畅、效率更高的、协调的供应链生态圈。
我们选取了苏宁与海尔集团（以下简称海尔）的合作为样本。在双方的合作中，我们可以清晰地看到在信息系统的对接下，在建设更高效的供应链条的努力下，双方的合作产生了怎样的丰硕成果。
供应链生态圈
在整个上下游的供应链建设中，从提高供应链的效率、更好地为消费者与供应商服务出发，有几个很关键的节点，是目前苏宁希望能够有所改变、有所建树的。苏宁希望能在销售方面实现自主销售，另外还有自主采购和自主服务。
从关注企业内部的资源运作效率，到延伸至行业内，关注上下游企业之间的无缝对接，苏宁越来越关注供应链的顺畅、协调。
苏宁认为，在现代商业环境下，社会分工会越来越细化。从提升家电企业的整体竞争力的角度来看，家电制造商和家电流通商要更进一步地作好分工。制造商负责研发与生产，流通商负责开拓市场、服务大众。只有如此，家电企业才能在繁荣产业的基础上分享更多的社会财富，而不是停留在过去的切蛋糕而不做蛋糕的层次。更进一步说，对于苏宁这样的流通商而言，必须更好地打造自己的供应链体系，创造更好的流通渠道，最大限度地减少中间环节，全面降低流通成本。苏宁需要通过高效的信息化手段，形成与供应商的高效合作，进行供应链模式的创新。
苏宁正在通过自己的努力来破解以往厂商关系之间的误区。在与制造商的关系中，有几个很关键的节点，是目前苏宁希望能够有所改变、有所建树的。
苏宁希望能在销售方面实现自主销售。对于自己的店面存在大量的厂家促销员的问题，苏宁理解这是一个由过去的行业模式所带来的问题。但是，长时间这样下去，原本应该由作为零售商的苏宁来承担的商业天职就缺失了。如果一家零售企业在自己的店面里居然没有自己的销售队伍，而最终“沦落”为一家单纯的物业租赁企业，靠租柜台、租铺面维生，那就不是零售商了。而从整个行业的发展来看，这种状态如果继续下去，中国的现代流通业就不可能真正建立和壮大起来。苏宁在逐渐地转变，慢慢地建设自己的队伍。无论是销售突击队也好，还是把“1200工程”的大学生职员配置到终端也好，苏宁在谋求自身能力的转变。
在销售过程中很重要的定价权上，目前行业内的天平还是偏向制造商。虽然苏宁采用买断、包销等方式已经取得了一些商品的定价权，但是更多的商品，包括很多促销的资源、促销的推广活动，工厂还是在广泛参与。工厂为了维护自身的安全，维护所谓的价格体系，逼迫渠道必须用挂牌价，将定价权掌握在自己的手中。而实际上，从苏宁的角度来看，更希望能“一票干到底”。无论多少，自己采购回来，卖什么价格制造商就不用管了，盈亏自负。但要实现这一步，苏宁还有很长的路要走。
在采购上，现时的苏宁依然面临着商品品类和采购模式的问题。一方面，苏宁需要扩大自己的商品品类，以丰富的商品来面对消费者，打造自己的零售品牌；另一方面，苏宁希望对原有的采购模式作一个根本性的改变。
从过去到现在，行业中的采购模式基本上都是由上游制造商供货，明确供货价以及挂牌零售价，在这个基础上，双方再进行谈判，明确基本毛利率和规模返利的点数。谈判的焦点是0.5个点还是1个点，就像买菜一样，反反复复地讨价还价。过去苏宁规模小的时候，与对方谈不拢就可以不进货、不销售；现在规模大了，自身就有销售的压力，反倒不会轻易终止合作。大客与大店，谁也不能欺负谁，谁也欺负不了谁。但如果这种模式不改变的话，苏宁和供应商之间的合作就不是双赢的。利润空间就那么多，成本在增大，市场价格在跌，两方之间的价格空间就会越来越少。所以苏宁真正希望的是能够合作共赢，不要把焦点集中在这一段利润分配上，而是如何把蛋糕做大，如何为消费者提供更多、更好的商品及服务。
分工的价值就在于，各自可以做更专业的事情，同时也容易将专业的事情做好。苏宁作为零售渠道商，其天然的本职就应该是销售和服务。面对行业供应链合作模式的弊端，苏宁不断发展自己的能力，寻求突破。苏宁依托自己的信息系统，承担起了商品规划的职能，通过海量的消费者数据库信息，研究消费者的偏好、消费路径，最终了解到什么东西更好卖。
虽然工厂也会作消费者的调查和研究，但是毕竟苏宁有更接近消费者的“地缘优势”。另外，苏宁也在倡导通过开放式的合作来优化供应链。现在苏宁和工厂之间的供应链有很多都是重叠的。重叠的部分就是不必要的损耗部分，就是供应链上可以降低成本、提高效率的部分。
从关注企业内部的资源运作效率，到延伸至行业内，关注上下游企业之间的无缝对接，苏宁越来越关注供应链的顺畅、协调。
苏宁希望通过自己的努力，解决这些供应链方面潜在的问题。通过推进B2B交换库存、销售信息，进行库存、销售信息共享，使工厂能根据苏宁的销售预测下单生产，苏宁也能根据工厂的库存情况调整自己的销售结构。
