为此，他借鉴摸石头过河的思路，先以5000万元的投资探路，成功入股日本LAOX公司。
张近东认为，苏宁这一次主要是学习，毕竟中国家电连锁发展的借鉴对象主要还是日本，因为日本不仅是3C消费电子产品的技术强国和消费大国，而且城市布局、消费特性、消费习惯也很接近中国。
苏宁在行业内第一个选择明星作为代言人，大打品牌战，通过选择时尚巨星潘玮柏和具有居家气质的孙俪作为形象代言人，分别代言3C电器和传统电器，大大提高了苏宁品牌时尚度，培育了大量忠诚年轻消费群体，为苏宁的品牌注入了时尚文化的气息。
苏宁也是行业内，乃至中国首个公开发放消费券的企业。2009年2月11日，商务部肯定各地通过发放消费券拉动经济，在一二级城市市场，苏宁共投入约2亿元消费券。而且，从3月开始，苏宁还陆续在三四级市场投入面值4亿元的农村家电消费券，部分家电下乡产品在享受国家补贴基础上也可参加此项活动。
张近东和他的管理团队在苏宁经营上的创新给了苏宁以生命力和活力，正是通过上述大大小小的创新，苏宁才得以稳健而又迅速地发展。
企业家光有创新精神还不行，熊彼特认为企业家通常都必须具备三种能力，以帮助其实现商业梦想，这三种能力是预测能力，能抓住眼前机会，挖掘市场中存在的潜在利润；组织能力，即善于动员和组织社会资源进行并实现生产要素新组合；说服能力，即说服包括员工在内的人来执行自己的计划，获得社会资本的信任帮助自己。
张近东无疑具备这三种能力，而且可以说是非常出色地具备了这三种跟企业家的商业梦想实现息息相关的能力。
在几次大的企业转型的过程中，张近东展现了自己的预测能力和说服能力。从批发转向零售，转向连锁；从单一的空调转向综合家电，再转到3C产品，几乎每一次苏宁的变革都基本上顺应了市场的要求，为苏宁的发展争取了空间和时间。如果苏宁在这些转型上动作稍慢，苏宁也就不再是今天的苏宁了，抑或今天的苏宁将不复存在。在行业发展拐点上的预判，以及路径选择好后的说服执行上，张近东都可谓是有板有眼。
熟悉苏宁发展历史的人都应该知道，张近东本身就是一个炒作高手，虽然他一贯作风低调，但是在某些关键的时刻，他也会运用媒体的力量来获得自己想要的效果。
当年，家电连锁企业刚出现的时候，家电行业的主导权还掌握在制造商的手中，但张近东希望实现一种主导权的转换，在他看来，国内的家电制造企业耗费了巨资来供养成千上万的销售队伍和营销网络，这完全就是一种浪费。而这本身应该是像苏宁这样的流通商、渠道商来干的事情。
可是，作为一种崭新的业态，家电连锁在国内还不为人熟知，也不太被认可，许多人还不接受制造商专心制造，流通商直面消费者这样一种分工，这是一种相当艰难的思想转变。为此，张近东非常关心连锁业态在社会上的影响力，甚至为竞争对手国美所做的一些能扩大整个行业影响力的事情而喝彩。为了扩大影响力，他又想到了组织运用媒体的力量。
通过精心筹备，苏宁在2001年春天打响了价格战，在江苏全省范围内，其多达6000多种型号的家电商品大幅降价，甚至如彩电、音响这样的品种降价幅度达到了40%-50%。
