企业的主体是那些拥有一技之长，在一线负责业务操作的员工，也就是本书所称的“专业类员工”（本章姑且简称为员工），正如军队的主体是士兵。
如果没有这类主体的存在，管理者就会失去管理的对象，企业就会失去最起码的价值创造能力。
企业是专业分工的结果。所谓“专业”，是指不同岗位所要求的特殊的技能。上到负责企业核心技术研发的高级工程师，下到负责内勤事务的资料员，虽然创造的价值不同，但都离不开与其岗位相称的专业技能，他们之间并没有本质的不同。只有一批各具专长的员工“恰如其分”地组合成为一个相互补充的团队，才能创造出完整的价值，正如不同部件的组合才能成为一台正常运转的机器。如果离开了企业的平台，抑或离开了特定的企业组织形式，仅有“一技”之长的员工便无法创造出应有的价值，正如离开了机器的集成体，即便是世界上最具科学含量的零件，也不过是无用的摆设。
企业依靠员工来实现它的价值，员工亦如是。因此，员工对自身角色的认知，以及他们所秉持的职业态度，不仅决定着企业的兴衰，同样决定着员工本人的前程。
并非每个人都有必要把“业务优则仕”作为自己的职业发展方向。实际上，“管理”和“业务”分属于不同的领域，管理能力和业务能力分别要求不同的潜质，不能简单地在二者之间画上等号，虽然不乏在管理能力和业务能力方面均出类拔萃者。
业务做得好，说明“管事”的能力很强，但并不能说明“管人”的能力也很强。有的人可能在专业的技术领域取得很高的成就，但却不能胜任哪怕最初级的管理职位；有的人可能在很高的管理职位上也游刃有余，但却不可能具备高深的专业技术能力。
成熟的企业总会在“管理”和“业务”两大方向上均能够为员工提供足够的成长空间，而不是有意无意地强迫所有员工都去挤“业务优则仕”的独木桥。
世界是多元的，文化是多样的，人生是五彩缤纷的。无论古今中外都从来不存在衡量个人成就的单一标准。
每个人的人生精彩与否，并非一定要获得多大的财富或权力，甚至并不一定要拥有多么高深的知识，能够把自己脚下的舞台演绎出令人叹为观止的篇章，就是最了不起的成就。
因此，决定人生价值高低的不是我们从事什么样的工作，而是我们把自己从事的工作做得怎么样。同样的道理，在企业内，出色的业务专家丝毫不逊色于卓越的管理者，正如伟大的学者对于人类的贡献丝毫不亚于伟大的政治家一样。
在企业的专业分工原则之下，和管理者一样，作为非管理者的专业类员工，都有客观的角色存在。
角色决定态度。特殊的角色定位必然要求与之相对应的职业态度。只有在正确的自我角色定位和职业态度之下，员工本人的个人能力提升和职业发展才能更加“如鱼得水”。
所谓“正确”的角色定位和职业态度，并非是指一种空洞的道义说教，而是最大限度地接近客观的状态。
本章的主旨便在于为那些决心以“业务”路线作为自己职业发展取向的员工提供建议或参考；如果有意走“管理”路线者，可以重点参考本书第六章的内容。
