如果不采用这种形式，那么就会使对员工的评价沦为某些别有用心者的“专利”，从而滋生企业的内耗。传统的评价方式——管理者通过他人的“进言”对第三人进行评价——是极其不公正的。这种不公正可以归为四种“失衡”的结果：
一是“动机失衡”。在现实中，人们在向上级传递表达对某人的评价时，传递负面信息的动机往往要远远高于传递正面信息的动机。我们可以想象这样一种情境的普遍性：某人挖空心思寻找机会恶意中伤或诋毁另一人；但却很难想象某人如此殚思竭虑地去肯定或赞扬另一人。
二是“正负失衡”。在“动机失衡”的结果之下，那些实权在握的管理者平时接受到的更多的是别人对他人的“负评价”，而正面的评价却要少得多，因此会产生正负评价的失衡。在这种情况下，领导是很难明辨是非的。这就是为什么历代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果没有过人的判断力的话），总是被奸臣所利用，而在外拼杀的忠臣良将也常常因此受到迫害。
三是“影响失衡”。任何一位心智正常的领导，在听到他人对某人的评价时，都会结合自己的经验进行一翻分析和判断。但这种分析和判断的过程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影响其判断结果的往往是潜意识里的审美取向（如本书第二章所述）。更重要的是，在这种心理之下，他首先要受不同进言者的可信度的影响。如果是“心腹”级的进言者，则可信度会更高，影响力会更大；而那些他原本就不信任的进言者，可能只会适得其反。因此，不同的评价主体做出的评价具有不同的影响力。
四是“机会失衡”。并不是每位员工都有机会向上级发表意见，尤其是涉及对他人的评价，则进言的机会则少之又少。于是，这种进言的“权利”往往被某些人所垄断，比如上级的助理或私交甚好的同事。
如果基于精神穹宇的能力素质模型的综合评价，并且是由多个主体做出的评价，就可以全面规避上述四种“失衡”情形的发生，还可以有效避免别有用心者以“民意”的名义对他人进行迫害，因为多主体的评价方式所显示的结果就是最准确的“民意”。
二、修正不恰当的组织行为，全员参与“企业文化”建设
在能力素质模型的各个元素之下的各个评价题的答案选项（负分选项），都是针对企业当前存在的不良现象进行设计的，满分选项则反映了企业的主张。因此，每位员工的组织行为，无论是正面的还是负面的，都被置于“众目睽睽”之下，没有可以隐藏的空间。当不恰当的组织行为发生时，就会被人们“对号入座”。“群众的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不当言行被纳入公众的评价范围，任何人都不得不有所收敛或调整。
根据我在《党史商鉴》中提出的概念，所谓企业的“文化”，仅指“民间”客观存在（而非企业官方主导）的感性氛围，即员工实际奉行的审美取向和是非标准。这种感性氛围往往以某种具体的言行来承载，因此难于把控和主导。这已经成为企业文化建设的一个全球性难题。
通过能力素质模型，能够把对这些行为纳入量化的评价体系，通过扼制不恰当言行和倡导正确言行来“净化”企业的文化。
三、指导员工的发展
通过能力素质模型清晰地告诉员工：企业主张什么和反对什么？如果员工有企业发展的诉求，则可以以能力素质模型的各个元素为参照，结合自己的实际情况，分析自己已经具备什么？还需要加强或充实哪些方面的能力或素养？
