性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）
●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）
担当
工作主动性在面临新任务时（5）：
●躲避任务，尽量少揽事（－5）
●能够欣然接受领导安排的任务（3）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（5）在面临新任务时（6）：
●躲避任务，尽量少揽事（－6）
●能够欣然接受领导安排的任务（4）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（6）在面临新任务时（3）：
●躲避任务，尽量少揽事（－3）
●能够欣然接受领导安排的任务（2）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（3）
承担责任在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（5）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－5）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（4）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（5）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（4）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－4）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（3）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（4）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（2）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－2）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（1）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（2）
除如下两个差别外，对专业类员工的能力素质模型的评价方式也与管理类员工基本相同：
1专业类员工没有下级，因此，在评价主体中没有这一类，而只有上级和横向两类。
2在评价主体的评分比重中，直接和间接上级的简单平均分占60%的权重；横向的简单平均分则占40%。
如下图：
图4－5专业类员工的评价主体
能力素质模型的作用或意义
细心的读者会注意到，分别针对管理类和专业类员工的两个能力素质模型存在着明显的不同，比如，在管理类员工的模型中没有强调“创新能力”、“学习能力”和“沟通能力”等三方面的内容。
是不是意味着这三种能力对管理者来说就不重要呢？当然不是。
如此设计主要是基于如下理念：
1从本质上讲，在创造力和判断力两种能力倾向方面，管理者应该更倾向于判断力，因为管理者的基本职责是“管人”为主，“管事”为辅。专业类员工则相反。
2“沟通”是作为管理类员工的基本工作方式，已经把对这种能力的要求融入到诸如“领导力”、“建设性”、“理性”等方面了，故不再单独列示。
3团队管理与单纯的业务操作对人的特质有不同的要求，我们不能片面地把管理者理解为专业类员工的“升级版”。业务做得好，并不等于就一定能把管理做好。
能力素质模型的意义在于如下四大方面：
一、确保评价的客观性和公正性
对员工的评价应该是综合的和全面的，虽然并不是所有的评价都需要和报酬直接挂钩。无论公正与否、正确与否、客观与否，综合的评价往往都会决定被评价者在企业内的发展，甚至是去或留，因此，仅仅有工作成果的绩效考核（也是一种重要的评价）是远远不够的。
需要再次强调的是，不客观和不公正的评价比没有评价更糟糕。
基于能力素质模型的评价可以最大限度地实现这种评价的客观性和公正性。首先，对相同类别的不同个体来说，评价的标准都是一样的，并不存在因人而异的标准。其次，评价由多个评价主体共同做出，以“简单平均分”的方式统计量化的评价结果，即使个别人心存偏见，也难以对评价结果产生根本的影响。
