更重要的是，如果变革者手段拙劣或滥用权谋，给人以“阴谋”的错觉，就会对变革大计产生深远的负面影响。
对权谋的高超把握可以归结为一句话：藏杀机于无形，寓深谋于平实。
五、榜样原则
理性的主张只有通过感性的形象来传递，才会更加深入人心。这种感性的形象，在通常情况下表现为“榜样”的力量。
商鞅为了给国民树立守法的榜样，一方面不惜五十金“立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者”，另一方面，不惜冒着身家性命，处罚胆敢以身试法的王公贵族，包括君嗣太子，不惜使“宗室贵戚多怨望者”，才使得其新法畅通无阻，从而使秦国在短期内迅速强大。当然，由于商鞅的变法必然会得罪宗室贵戚，自己最终难逃五马分尸的下场。商鞅的结局足显变革者的悲剧宿命。但此为后话。
在企业变革过程中，所谓的“榜样”，首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定，进而发展为对变革大计的全盘否定。明朝著名的改革家张居正祸发于身后，虽然一个重要的原因在于他身为万历帝师兼首辅“威柄之操，几于震主”，但突破点恰恰在于他的个人生活过于豪奢，爱讲排场，每次出京都跟皇上一样威风，与明太祖朱元璋“以俭朴立国”的核心价值观相去甚远。虽然俭朴之风在当时的官场，除了海瑞这样的另类官员还在恪守之外，大多都成了束之高阁的官样文章，但是，作为变革者是必须要遵守的，否则就会授人以柄。于是，后世公认为“通识时变，勇于任事”，“起衰振隳，不可谓非干济才”的张居正终于没有逃过险些被掘墓鞭尸、荣誉被收回、全家被抄没、亲人被流放、同党被清算的悲剧命运——“诏尽削居正官秩，夺前所赐玺书、四代诰命，以罪状示天下，谓当剖棺戮死而姑免之。其弟都指挥居易、子编修嗣修，俱发戍烟瘴地。”（清·张廷玉等著《明史·列传第一百一》）
六、步步为营原则
变革新主张的施行，宣传、培训都是必不可少的，但不能指望仅仅通过这些办法就足以让员工充分理解。如果不是迫于强制的压力，绝大多数人都不会有动力去劳神学习和思考这些枯燥的文字。人们之所以习惯于“想当然”地理解企业的种种新战略、新制度，说到底是不愿付出更多的精力。
某企业集团推行变革之初便成立了一个由部分高管层组成的变革团队，负责研讨和审批变革过程中推行的各种文件。该集团的变革者发现，虽然每次争论都热火朝天，但在多数情况下，大家的争论竟然围绕着一个虚幻的文件要义展开——他们争论的意思并非这个文件本来的含义，而是想当然地断章取义的结果。
身为最核心层的变革团队成员们尚且如此，其他员工就更不必说了。在对新制度的反对之声逐浪高涨的时候，这家企业的变革者曾经做过一个有趣的网络问卷调查。调查结果显示，虽然经历了数轮培训，但员工们甚至对与自己切身利益密切相关的内容，同时也是制度中最简单的部分的理解也出现令人费解的“想当然”。
这个问卷中有一个选择题，是请答卷者列出本企业的员工级别设置，调查者故意把4个选项中的前3项设置为错误答案，第4项为“以上3种答案均不正确，正确答案是：”，要求答题者写出他认为的正确答案。结果显示，在接受调查的全部140人中（调查对象包括管理制度的主要审批者、变革团队成员和管理制度的主要执行部门的员工！），仅有1人答案正确。
这个案例有三个背景需要说明：第一，这家企业的员工级别设置比较简单，分为专业类员工和管理类员工两类，专业类员工的级别设置为文员、主管、业务经理、高级经理；管理类员工的级别为部门经理、总监、总经理、总裁。第二，在诸多反对变革的声音中，其中便有人称企业的员工级别设置不合理——调查结果显示，这些人根本不了解员工级别的设置，便来理直气壮地反对。第三，员工级别关系每位员工的利益，并且在每次进行内部培训时均作为重点。
