明确了目标客户的定位之后，就需要进而分析他们的诉求。只有对客户诉求有了清晰而深刻的理解，才能使企业创造出具有生命力的“客户价值”——对K集团来说，就是受客户欢迎的住宅。
在对北方地区的客户诉求进行“地毯式”梳理之后，进而可以分解为“基本诉求”和“差别诉求”两大类。
对房地产市场来说，基本诉求是指客户在交易活动中追求安全感（企业的诚信和责任感、商品质量的可靠性）和单套住房总价的可承受性。这是所有住宅类商品的共性诉求。不同层级的客户在基本诉求的基础上，还存在着不同的“差别诉求”。
差别诉求的满足程度直接决定了特定产品的受欢迎程度。因此，在细致分析了目标客户的基本诉求和差别诉求之后，K集团对自己的客户价值目标做出了清晰的定位，比如产品理念适度超前，确保客户的投资价值最大化（虽然目标客户的主要购买动机为自住，但房地产产品本身具有极强的投资性）；充分尊重区域文化和不同地区置业习惯的差异性；以人为本、风格鲜明的建筑语言和小区内部景观设计，以便品牌形象的识别和传播。
由于房地产行业的地域属性，以及土地资源对企业发展空间的决定性作用，使得“到哪里去”成为影响企业成败的核心要素。换言之，房地产企业之间的竞争在很大程度上聚焦于争夺土地资源的竞争，至少在市场供求关系严重失衡（供不应求）的现状下是如此。
土地资源竞争的背后是资金实力的竞争。
K集团清醒地认识到，如果要在高手云集的北京市场“硬拼”，获胜的把握非常小；即使是在华北地区的普通省会城市也很难有明显的优势，“最多只能打个平手”。如果到中小城市去，局面就会完全不一样。国内的多数强势品牌还没有渗透到这些地区，竞争的层次和竞争的强度都无法和一、二线城市相提并论。虽然这些地区对致力于高档住宅的企业（针对高端人群自住需求和投资购房需求）来说，或许不是理想之地，但却是K集团的天赐福地。更重要的是，如果进入中小城市，K集团无疑将在资金、开发和管理理念、品牌影响力等方面对当地品牌形成压倒性的竞争优势，并且有能力引领当地的市场潮流。
进一步讲，如果在多个中小城市获得成功（当然，这需要多年的持续努力），K集团的整体实力（市场份额、现金流、品牌影响力等）就会与今天不可同日而语。到那时候再迂回到二线城市，同样有可能与当地竞争对手形成明显的竞争优势。
但是，这样的选择似乎难免令人产生一个担忧：如果扎根于三线城市，会不会影响K集团的品牌形象呢？仔细分析就会发现，这样的担忧是多余的。北京作为全国房地产市场重要的“制高点”，是K集团品牌的“策源地”；可以与它在中小城市形成品牌呼应，非但不会因为在三线城市的布局而降低品牌形象，反而会因为在三线城市的成功反衬出K集团在北京的品牌影响力。
K集团的战略选择与毛泽东“从农村包围城市”的思想不谋而合。有意思的是，共产党当年的“品牌制高点”，不是创造“大城市革命根据地”，而是它所拥有的比那些在大城市中的“竞争对手”更先进的思想和主张——简而言之，就是马克思主义和人民的解放。
和所有的企业一样，K集团在明确了战略方向之后，进而需要发动与其战略变革相适应的组织变革。
这将是本书第二章“脱胎换骨”探讨的主题。
