组织方向
如图2-2所示，组织能够依据：（1）组织业务所在领域；（2）组织特定目标来确定一个方向。
业?务?业务描述了组织产品所属的明确、宽泛和基本的行业类别或市场领域。为了能详细说明自身的业务，组织可以先关注那些与自己销售相似产品的一类组织，也就是自己的直接竞争者，例如“汽车业务”、“个人电脑业务”等。于是，组织要回答以下问题：“我们是做什么的？”或“我们是在哪个行业？”
为了帮助我们理解，西奥多·莱维特教授在其著名的文章《营销近视》中提到，美国铁路公司在20世纪前半叶曾经非常狭隘地界定它们的业务。它们宣称：“我们经营的是铁道业务!”这种狭隘的定义使它们无法看清它们的顾客究竟是谁，顾客到底需要什么。它们仅仅将其他的铁路公司视为竞争者，却没能发展战略来与航空、航海、管道、卡车、公交线、汽车这些也运载货物和乘客的行业竞争。结果导致许多铁路公司最终被并购或者破产。铁路公司如果能够认清它们所经营的是“运输业务”的话，它们的业绩一定能比上个世纪要多很多。
迪斯尼与其说经营的是电影业务或主题公园业务，不如说它是在经营娱乐业务，为它的顾客创造乐趣和梦幻。同样，美敦力是在开发、生产、销售心脏起搏器和其他植入式医疗器材方面的世界领先者。然而美敦力并不是仅仅销售医疗器材，它还是兼营缓解病痛、恢复健康、延长寿命方面业务的公司。
目?的?目的或目标（这两个词在本书可互换）是对特定时间内需要完成的任务的一种阐述。例如，柯达曾有过到2010年成为数码相机行业最大销售商的目标（目前，它处于第三位）。目的和目标将组织的使命和业务转化为业绩指标，以衡量组织的运营状况。
如图2-2所示，目标在公司、战略业务单位和职能三个层面上都转变为了组织战略。所有低层面的目标都必须促成更高层面目标的实现。
本章稍后将介绍一种叫做“营销仪表盘”的评估工具，而评估是战略营销过程的最后一步。营销仪表盘和评估步骤都需要能够与实际结果作比较的特定目标。下面是衡量目标有效性的几个实用维度，简称为“聪明”（SMART）：
·明确性（Specific）：对于要实现的目标有精确的描述。
·可衡量性（Measurable）：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达到目标的依据。
·可实现性（Attainable）：目标应该是可实现但又富有挑战性的。
·相关性（Relevant）：目标应与组织的使命相一致。
·时限性（Time-based）：完成任务应有时间限制。
企业可以追求以下几种不同的目标：
·利润。古典经济学理论认为企业追求的是最大利润——尽可能高地获得投资回报。
·销售额。如果利润可以接受，即使达不到利润最大化，公司也可能会选择保持或提高它的销售水平。
·市场份额。市场份额是企业销售收入占包括公司本身在内的整个行业总销售收入的比率。企业通常会选择维持或提高自身的市场份额，如果其在行业的地位或声望受到威胁，甚至不惜以牺牲更高利润为代价。
·质量。企业的目标可能是质量最优，就像美敦力对它的植入式医疗器材的要求一样。
·顾客满意度。顾客是组织存在的理由，所以他们的感受和行为是最为重要的。他们的满意度可以通过调查报告直接测量，也可以通过追踪一些相关尺度来反映，比如顾客投诉的数量或24小时内送货量占接受订单量的百分比。
·员工福利。组织可能在其目标中明确承诺向员工提供优秀的就职机会和工作环境，以此体现它对员工的重视程度。
·社会责任。企业尽力在顾客、员工、股东这些相互冲突的目标中寻求平衡，以促进所有群体的整体福利，有时甚至要以牺牲利润为代价。在海外从事生产经营的美国企业越来越多地通过从事支付合理工资和减少污染的可持续发展活动来树立“优秀地球公民”的形象。正如“制定负责任的决策”栏目中所写，3M就有一个环保目标——到2010年公司生产产生的固体废物将减少20%。
非营利性组织（如博物馆、交响乐管弦乐队、医院）同样也有目标，比如尽可能高效地为顾客提供服务。类似地，政府机构也设立了绩效目标来更好地服务于公众。
学习回顾
3. 组织使命的涵义是什么？
4. 组织的业务和目标有哪些不同？
