运行机制方面
毛泽东在“三湾改编”中以“支部建在连上”的制度创新（详见本书第三章）有效防止了当时社会中普遍存在的“官僚主义”和“军阀主义”两种危害。
我们不妨用“易位思考”的办法来进行一番有趣的推想：如果今天的经理们处在毛泽东当时的位置上，会对这支不足1000人的小小队伍进行“三湾改编”吗？或者说，会在这支队伍中“把支部建在连上”吗？还会在这支主要由农民组成的队伍中实行“官兵平等”的民主制度吗？
我们首先假设经理们也能拥有与当年毛泽东一样的“创新能力”——能够创造出“支部建在连上”等一系列的制度。这个推想的关键在于探讨经理们如果处于当时的情境中，是否会赞同毛泽东的一系列做法。
相信一定会有相当多的人持如下观点：
1．此时的当务之急是为部队寻找安身立命之所，毛泽东此举是轻重不分、主次不明，是务虚不务实；
2．区区1000人的部队，用传统方式就可以管理，不值得如此大动干戈——等到队伍壮大之后再行整编也不迟；
3．当时的所有部队都是在“将贵智，兵贵愚”的理念之下，用恩威并举、以威为主的手段进行管理的；如果官兵平等了，长官没有了绝对权力，还如何指挥打仗？
实际上，当年的毛泽东在红军内部采取一系列“新政”时，确实遇到了与上述观点（尤其是第3种）类似的抵触态度，甚至是当时的高级干部也大多不理解毛泽东的观点。如果没有在红军队伍中厉行毛泽东在“三湾改编”时提出的一系列制度，那么，红军也不可能得到迅速壮大，并在壮大之后成为既忠诚于革命事业，又无坚不摧的虎狼之师。
我们不妨再从另外的角度来做一番推想：上述的3种观点在今天的企业中会是什么样的版本？
1．当企业遭遇挫折的时候，更需要的是尽快赚钱而不是对企业本身进行改革。
——如果不在组织身上找到病因并根除之，一味梦想尽快“扭亏为盈”，难道不是缘木求鱼之举吗？但是，那种混淆问题的表象与本质，头痛医头脚痛医脚的行为常常会被冠以“务实”的美名；而那些从问题本质着手的行为则往往会被误以为是“务虚”。为什么呢？因为更多的人们只能看到问题的表象而不能看到问题的本质，因此也会认为从问题本质着手的行为是“无的放矢”。
2．现在是创业时期，企业的规模还很小，没有必要如此苦心设计运行机制，经理的命令就是最有效的机制。
——如果不在企业初创时期培育一个良好的“传统”，等到另一种机制（比如“命令—执行”机制）或传统自发地形成，恐怕就很难再改变。正如一个中年人试图改变青少年时期形成的恶习，谈何容易？
在组织规模还不大的时候植入新思想、新理念或新机制，往往是相对容易的，待到人员数量和业务复杂性增加之后，要想再进行变革，则需要付出数倍的代价和风险。
3．第3种观点在今天的某些经理心中，几乎没有任何改变。本书前面的章节中已经多次从不同角度剖析过，故不再赘述。
通过这些看似“荒谬”的推想，相信我们便不再难于理解毛泽东当年的孤独与寂寞。
但无论如何，高瞻远瞩的领导人总会力排众议，在尽可能早的时期内为组织的长远发展奠定坚实的运行机制的基础。
王石就是一位这样的领导人。他早年在万科推行“规范化经营”的运行机制时，“就面临着要不要选择、要不要规范的问题，”但“这个决定（进行规范化经营——引注）在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。”
人力资源方面
在井冈山根据地基础上发展起来的中央苏区，无疑也是共产党阵营内的人力资源宝库。这里藏龙卧虎，精英荟萃，仅在建国后受衔的军事人才（还有相当一部分军事干部没有受衔）就有9位元帅、7位大将、34位上将、106位中将、440位少将。其间最富于传奇色彩的莫过于对林彪军事才干的发现和重用，以及在解放战争中才开始初露锋芒的粟裕。这支名庞大的精英队伍成为共产党革命事业的中坚力量。
同样不难发现，成功企业的“领军人物”也大都在创业时期就加盟进来，并与企业共同成长，比如海尔的杨绵绵和联想的杨元庆、郭为。联想的创始人柳传志曾经深有感触地说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。
