皮特·圣吉过去的十年，市面上突然一窝蜂地出现许多讲“怎样管理”的书籍。问题是，许多这类书籍都不怎么实用。我们的生活不可预知、太复杂，急需有法可循。然而，知道该怎么做和能否做到是两回事。结果是，似乎我们越是学习卓越公司的经验及赢得竞争的策略，越是向那些有远见卓识的领导者们取经，反而越不知道怎样建立起卓越的团队，怎样将学到的经验应用于实践，也不知道怎样去做一个有远见的领导。可见，在管理上从“了解”到“知道怎么去做”还有一段距离。
两者间到底缺少了什么呢？讽刺的是，我认为那些畅销的管理学书说到了问题的关键：企业人的层面。然而这些书少有讨论怎样培养、挖掘人在这些方面的能力——这些能力恰好决定了一切重大变革是否能够得到实现。大多数书在“变革过程中应该做什么事”达成了一致，但对于如何帮助渴望变革的人怎样去推动变革，却少有论述。我认为两者之间的差距——从更根本的层面来看，是应该深刻理解怎样才是将一个组织建立成一个清醒的组织。弗雷德·考夫曼主张，建立清醒的组织首先要从我们认为最重要的事开始：承诺实现一个任何个人都无法单独实现的远景，它能将人们连结起来，共同努力去追寻生命的真正意义。这里的承诺是以每个人在面对自己的处境，以及对其做出回应的方式时，都能无条件承担起责任为基础的。
接着我们需要在“知晓”与“学习”之间进行选择，看哪一个对我们来说更为重要。真正的学习能够让我们在不确定某事时，坦然地说出来，发现自己无力完成某事时也不会感到尴尬，承认自己有时候其实也很脆弱，需要寻求他人的帮助。我们能够将日常的工作看成是不断和他人一起学习、并从他人身上学习的过程，我们能够取得怎样的成就，取决于在这个过程中我们相互沟通的程度如何——因为我们一起工作的重点，在于怎样和他人交谈、怎样和他人建立起良好关系、怎样对彼此的承诺负责，以及对我们的目标负责。最后，弗雷德主张，一个企业的成败不仅取决于其所依赖的核心技术，也取决于其情感智慧、正直感，以及追求超越胜负成功的能力。更重要的是，考夫曼深入地向大家阐明了企业和组织要怎样做才能具备这样的能力。他实际上为大家提供了一个详细的图谱与操作手册，供大家学习怎样培育出集体的清醒意识。
我第一次见到弗雷德的时候，他还是麻省理工学院的会计学教授，是一名独具一格的青年教授。例如，他经常以让学生听贝多芬的音乐开始一堂课程，并且每次听同一段内容，连续听六遍，让学生明白每听一次，都能听出一些不同的内容。让学生听一段不断重复播放的音乐怎么能听出新意来呢？答案是，这样到最后，他们会逐渐明白，其实不在于CD中的音乐，而在自己的聆听过程。
弗雷德指出，这就是会计的第一个原则：信息唯一的价值在于“听者”怎样通过自己的心智模型去理解它。弗雷德指出绩效评估的唯一正当理由就是加强人们的能力，让他们能够追求自己最想要的结果。如果能够严肃看待这一点，那我们就能理性地认识到其实真理不在于各种数据中，而在于我们对其代表意义的挖掘。不仅如此，我们必须将能够促进学习的会计与只是培养出会计师和为管理者服务的会计区分开来。看他们学习的真正目的是否是为了学习和改进，他们是将收集到的数据理解为真理，还是能够继续提出挑战，通过收集到的数据不断证明自己内心的假设？是将会计学习当做人类创造未来学习的一部分，还是仅仅将它当做一个计数游戏，对参与游戏的人一无所知，也不关心？企业是否有更高目标，会计能够对这个目标作出怎样的贡献？
接着，弗雷德提出企业实现卓越的关键，实现从“单边控制模型”到“相互学习模型”的企业文化的转变。当人们对收集到的数据提出挑战，不断更新，用它们建立对现实的认识，而不是简单将自己的观点当做真理，这样就会释放出巨大的能量。
不用说，弗雷德的课程并不合每一个人的胃口。大多数学生将其当成一次人生改变的体验；这也是为什么学生选他为斯隆管理学院年度优秀教师的原因。但每个学期，总有那么一两个人会去院长那里要求：开除这个把成本管理会计课程教成了心灵体验课程的“疯子”教授。
如果你寄希望于看了这本书后，去操控他人，那我想你就找错地方了。
大发明家富勒常说：“如果你想改变别人的想法，趁早放弃吧！你是无法改变他人的思考方式的。可以给他们一个工具，这个工具能够逐渐产生不同的想法就已经不错了。”弗雷德·考夫曼就提供了一些这样的工具。现在，就需要真正的实践者去实践它们了。
每一件说出来的事，都是从某人口中说出来的。
——梅图拉纳无论你必须说什么，请留下它的根，让它们悬在那里而那泥土会清楚显示它们是从何而来——查尔斯·奥尔森我是在阿根廷长大的。开始的一切都处于可控状态——我每天照常去上学，家里经济也非常稳定，我踢足球、看电影，和同学们谈天说地。生活是如此美好，或说得更确切一点，生活“对我来说”是如此美好。
在20世纪70年代末期，有谣言开始散布：绑架、集中营、酷刑虐待、谋杀、三万人下落不明。听到这些传闻，我很愤怒。
