西方经典经济学的实质是选择。企业战略的“父亲”是经济学。什么是战略呢？战略就意味着有更多的机会，也就意味着选择。企业发展到一定阶段的时候，面临很多“馅饼”与“陷阱”。寻找适合企业的道路，“选择未来”就是选择企业战略。梅花集团企业战略核心理念=核心价值观+使命核心价值观=组织长久不衰的根本信条：一切为了中国百姓的健康生活：
为消费者提供品质最优的产品，100%用心，100%健康，100%绿色
为消费者提供最富有创新的新产品
让中国消费者，随时随地，都能享受到最美味、最值得信赖的梅花产品使命=组织在赚钱之外存在的根本原因: 一个负责任的中国梅花
对合作方负责任: 上游采购，渠道合作……
对社会负责任、对公众负责任、对员工负责任: 为他们创造价值
致力人们美食生活的改善，奉献最优质的产品和最合理的健康美食生活理念
2005年，梅花味精集团逐步形成了企业独特的核心竞争能力：产能全国第一，生产规模名列第一；企业领导层拥有燃烧的激情和强烈的变革意识，要“做味精产业的领导品牌”；专注于味精产业，并逐步向综合调味品提供商发展；优秀的企业骨干和核心团队的强化；不断的技术工艺创新；产业上下游价值链的整合和完善……
诸多现象表明，梅花味精集团正逐步形成集味精生产为主业，配套的自建发电厂，扩张衍生的饲料工业、酵母发酵产业，确保工艺与生产的无污染化环保系统等一体化的价值链优化结构。这种系统集成优势的背后，是企业独特核心竞争力的形成，不仅是规模的优势，更是在产业价值链上以速度冲击规模的体现。
在整个味精产业面临整合、洗牌、震荡的时候，梅花味精作为一家以速度冲击规模、富有变革精神的企业，也面临战略的选择。面对陌生的国内食品行业，梅花遭遇了战略发展历史上的第二次迷茫。从大客户和原料供应商向快速消费品领域做品牌的战略转型是摆在梅花味精面前的难题。
1、“隐形冠军”遭遇营销沉默。
作为隐形冠军，梅花的消费认知很少，品牌知名度和影响力也并不高，甚至味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少。面对国内消费市场的提速和“莲花”、“菱花”、“红梅”、“大桥”、“双桥”等国内市场直接的一线竞争对手，要脱颖而出，要在国内市场占据品牌的一席之地，并非易事。2004年梅花启动了大众消费品市场的攻坚战。
2、“隐形冠军”的营销做法和大众消费品操作的矛盾。
梅花第一阶段营销工作的重心放在了意识与观念的矛盾、品牌和产品线的矛盾、营销模式及营销团队建立的矛盾以及大客户和原料供应、单次成交率高、标的金额大、客户关系管理差、不重视品牌在消费者心目中的影响力等等。而大众消费品，单次消费购买金额少、重视重复购买、重视打造品牌影响力和顾客忠诚度、进KA商超、追求传播和市场推广的巧妙性，这些对梅花而言，又是一个崭新的、陌生的领域。
这种转型对“营销习惯”的冲击是非常明显的。需要从意识、组织结构调整、营销团队建设、渠道模式重塑、品牌影响力再造等多层次、全方位来思考问题，这导致战略转型期是历史机遇期，也是矛盾并发期。
