地球是圆的，世界是平的。在这个品牌活跃的时代，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球包括中国还有大量默默无闻的优秀企业。他们在某一个产业或某一个领域，占领了该市场50%以上的份额，他们的经营水平、产品技术和创新能力丝毫不亚于我们所熟知的卓越企业。1997年，世界级管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙给他们正式命名为“隐形冠军”。
那么，梅花味精集团是隐形冠军吗？2005年以前的梅花集团，十年发展，产能和销量超越60%的行业总量，从规模上具备隐形冠军的条件。75万吨的销量主要体现为遍布全球的国际出口和为中国大量食品企业做原料供应。虽然，梅花味精一直默默无闻，但它供应的客户却都是如太太乐鸡精、康师傅方便面、洽洽瓜子、贵州老干妈等知名品牌。
赫尔曼·西蒙曾列举了许多隐形冠军，如Hauni拥有全球卷烟机器市场95%份额；以85%份额成为世界上最大的家用滤水器市场企业的Rittal；中国国际海运集装箱，占有全球46%的标准集装箱市场；比亚迪独霸全球72%的手机电池市场……和他们一样，梅花味精集团默默无闻，低调而又霸气。
“我相信在不久的将来，中国也会诞生无数这样的全球市场领导者。”赫尔曼·西蒙已经敏锐地察觉中国隐形冠军的发展趋势。那么，是什么成就了梅花味精集团“隐形冠军”呢？
梅花味精主形象：玉米(味精原料)组成梅花花瓣，以简洁的水墨勾勒出梅花枝干，于红色衬托下，富于中国传统神韵。
看好行业前景，看准市场机会，看清行业脉搏。
1990年初，梅花味精前身只是河北一家很小的食品贸易商，其创始人是复员军人孟庆山。
与其他消费品有所不同，味精生产所需的庞大生产投资与完善的产业价值链构成了进入壁垒: 需要大片的玉米种植区，才能确保原料采购周期与质量；为提高生产的使用率，配套建设自有发电厂；对发酵物的利用率，又延伸进入衍生的饲料工业、酵母发酵产业。同时，还必须确保工艺与生产的无污染化环保系统。
在食品贸易领域沉浸多年的孟庆山，积累了丰富的人脉资源。这种积累，让孟庆山和他的梅花味精，逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的完善的产业价值链。
20世纪90年代末，味精产业面临洗牌、整合的震荡，在众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的交织矛盾纷纷破产时，孟庆山抓住机会，将自己结识的各路豪杰网罗到梅花旗下，这让梅花得以依靠规模效应保持发展的后劲。
抓住销售的核心渠道，20%的渠道决定80%的销售额。
味精的销售主要分为三个市场：一个是原料(谷氨酸钠)出口；一个是大客户供应(如方便面、瓜子、酱等食品)；一个是大众消费品市场，主要依靠品牌影响力，维系和巩固消费者忠诚度。
出口与大客户供应市场，虽然看不见，但占有很大的份额。面对这三个泾渭分明的细分市场，梅花味精集团制定了一个远大的理想——3∶3∶3。即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下。
第一阶段，梅花的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于卖方市场，只要产品品质好，销售不愁。对梅花来说，这不失为一条捷径。依靠良好的品质，梅花的国际销售网络和低成本供应能力在扩张，大额定单消化了梅花巨大的产能，确保了企业发展的利润率，支持了规模生产。接下来的几年时间里，梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有的相关行业的巨头都成了梅花的客户。2006年，经过多年的打拼，梅花已经与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右。在欧美市场，梅花还成功地打败了世界第一的老牌味精巨头——日本的味之素。至此，梅花味精的前两个“3”都已经变成了现实。
隐形冠军面临新的战略选择。
进入2005年，梅花味精集团的战略面临新的挑战。中国连续三年以10%以上的GDP增长速度火箭式发展，国内消费市场一片欣欣向荣，很多以出口、贴牌、大客户营销的供应商企业，都高度关注国内消费市场。梅花味精，是否应从“无名”转向知名？从幕后转向前台？从低调转向高调？从国际转向国内？从大客户转向大众消费者？这种矛盾相互交织，汇聚成梅花味精集团在2005年的战略转型的背景。转型还是保持，成为梅花味精集团战略历史上必须选择的一个课题！
