一份清晰的战略意图—— EDF能源
EDF能源是英国商业最大的电力供应商，拥有超过500万的居民客户。该公司遍布整个电力价值链—— 从发电到出售，再到网络管理和用户供应。它还是一个规模可观的燃气供应商，特别是在居民市场上。该公司是法国的EDF SA的子公司，EDF SA在全欧洲拥有3800万客户，2008年收入达643亿欧元。该集团的目标是成为首屈一指的低碳高效能源提供商。
EDF集团于1999年通过收购伦敦电气(LE)进入英国市场。英国电力市场只在近期才变成完全竞争，分三个阶段开放：1990年允许5000名最大的客户选择供应商；1994年数量扩大到50000名；1998年开放剩下的商业市场和所有的居民市场。
在并购的时候，LE被看做是一个不是很有实力的竞争者。之前两年，该公司为美国的能源公司Entergy拥有，Entergy很快看透了英国市场并决定退出，把公司在市场发展的一个重要阶段搁置一旁。
适应市场的放松管制
公司的策略反思并不是什么新鲜事物。在1990年，LE是新进私有化的区域电力公司之一，在伦敦管辖范围内为商业和家庭提供电力。其对市场开放的第一反应可以说是毫无兴趣，由于看不到多少潜在的利润，并且低估了竞争的威胁，公司没有为新的市场积极准备，导致一开始就失去客户。
该公司同样的态度在准备市场开放的第二阶段里也反映出来了。随着竞争对手开始早早地与客户签订协议，LE发现已经失去了近40%的老客户，并且几乎没有争取到新的客户。
这种严峻的情况促成了重新评估，它的反击开始了。其开辟新的行业部门，从外面招募营销专家，并且开始施行一个完全专业的市场主导的定价计划及产品发展，包括非传统的营销通讯。1995—1996财年，产品销量增长了50%，第二年增长了35%。
然而，高度竞争的市场本质导致了微薄的利润空间，在1997—1998财年开始的时候，公司又一次改变了策略。“销量是虚无的，利润才是神奇的”这句话变成了新的箴言，客户数量与收入的下降循环又开始了。
这时EDF集团来了。当这个行业还在讨论最有效的商业模型时(生产资产对于成功重要吗？)，EDF明确地认识到需要资产与规模，并且迅速行动起来。其不仅收购了LE，还增加了电厂，提高了对SWEB(东南供电局与东部电气的网络业务)的商业供应，在接下来过渡的几个阶段内，公司在供电生意方面采用了EDF能源作为名称。
在商业市场中，EDF的所有权标志着LE立即变成了有实力的对手。此外，EDF希望能在本土之外的区域为法国工业客户服务创造机会(之前一直执著于其传统的商务与公司部门客户群)。EDF也带来了更多的可再生能源，这是一种稀缺商品，许多客户开始有所需求。结果，尽管仍然强调获利，但是客户数量与收入的下降趋势倒转了，开始进入持续增长，让公司成为最大的商业供应商。
那么在这个成功故事的背后是什么呢？
基础定位正确
电力的确是商品。这种物理产品同样是商品，无论消费者从谁的手中购买(法规使得公司作为独立的实体运营网络并且进行“零售能源”业务)。所以不可避免的一个事实就是，价格在能否在行业中获胜和存活起到关键作用，其他因素也或多或少地发挥着作用，如准确的收费，特殊合同，付费期限，管理信息条款，以及随着市场变得越来越复杂、多变，消费者需要购买和风险管理策略的帮助。
客户也需要对供应商的报价做出快速回应。特别是一些大客户，可能会在任何时候要求报价，因为报价取决于零售市场的等级与波动情况，很多时候需要重复报价。因此迅速、准确地处理大量的数据以计算一份能源价格的能力对于成功是十分关键的。打造和管理一个高效的“香肠绞肉机”来处理大量的报价对于一个成功的大供应商是必备前提。基于处理效率的卓越服务在“零售能源”的生意中也是成功的重要因素。这种注重关键成功因素和调整基础的做法形成了公司策略的核心。
重振核心服务
公司2000年市场营销计划所构想的愿景是成为“一个盈利的、前五名的能源零售公司(当时有十几家竞争公司)，提供熟练的、周到的服务”。该计划表达的是这样一种理念：“市场上的最终赢家是能够坚持核心业务并注重扶正基础的公司。胜利者将按一个简单的原则行事：提供有效力的价格，提供受限范围的附加服务，与燃气与电力紧密联系，最终有效地管理日趋复杂的构成燃气与电力行业基础的这一过程。
公司立即开始采取一系列的措施来实行策略。第一阶段，主要由整合新并购的SWEB供电公司的需求所驱动，侧重于将大量的客户转换到电话账户管理者(而不是众多对常规销售联系无兴趣的客户)。其成立了一支专注的团队，其目标是建筑业，为那些受到新市场破坏的大开发商提供一站式商店；还成立了一支欧洲销售团队来为那些想在法国之外享受服务的EDF客户提供服务。
于是，公司的目光转向了程序与IT系统，在紧张的时限内仅仅发展了能够加入新市场的基本功能。完全的市场开放带来了一系列客户问题，之前是组建一个“客户行动小组”来解决，销售人员可以提出客户的问题，然后来看他们的要求是什么。现在是要找出更加固定的解决方法的时候了，启动“灵巧计划”以应对需要做出的大量变动。
销售团队也注意到迅速发展的IT世界是如何创造新的客户需求的，于是进行研究来帮助优先选择应该开发的计划。2004年，公司启动了“能源地带”—— 第一个在线服务。2004年的价格阵地也格外重要，公司开创性地推出了“灵活”产品。在当时，电力客户已经签订了固定时期、固定价格的合同；现在他们可以分批购买能源，把价格风险分摊开来。产品立即获得了成功，赢得了大量客户。之后，类似的产品成为大客户的常规商品。
然而客户服务仍然是不变的主题。自从公司的CEO Vincent de Rivaz把公司的目标定为第一客户服务(由数据检测独家提供的满意度调查来衡量，公司的股价提高了。同时，公司开展了一系列的计划(包括“三角洲项目”)，在这个项目中，前线员工成组地处理选中的服务问题。他们可以先确定原因，然后提出10个解决方案，在一个经理组(其中之一的经理要自愿赞助被认可的方案)面前一一展示说明。在这个过程中产生了大量简单的想法，在运作中使情况大大改观。
使行业更加节能
在2005年，不断攀升的能源价格使许多行业受到冲击。能源价格的上升，与日渐为人所接受的全球变暖的事实一起，突然间使得节能自20世纪70年代石油危机以来首次成为会议室里的严肃话题。EDF针对节能，生产了非常成功的基于DVD的资源，手把手地指导客户来实现节能。另外，公司还招募了一些技术人员来提供在线帮助。
随着围绕能源使用的规定与立法不断增加(如强制使用智能电表和引入CRC节能项目)，节能成为业内无法忽视的问题。这个领域注定成为能源公司的新的激烈战场，他们都想从中提取价值并加强与客户之间的关系。
激动人心的结果
2009年3月，EDF能源被投票选为英国商业服务最佳电力供应商，达成了他们多年来坚持不懈的目标。从市场上看，大规模定制策略也获得了成效，对商业客户售出的电力从1998年的13TWH翻了3倍，2006年为34TWH，几乎可以说是内生性增长。
