市场定义
商家首先需要思考的最重要的基本问题是他们该如何定义他们所运作的市场。这可能听起来很简单，确实是这样，但是曾有很多企业的破产都是因为企业所有者没有正确定义他们的市场。这很重要，因为在企业组织中有一个假设指引着企业的活动。如果这个假设与市场不一致，该企业最终会走向失败。
营销和销售人员日复一日地被他们的工作所淹没，他们很少有时间调查一下其他部门或者想想所在市场相关的不同理念。作为古典营销学家之一的Wore Aldersow(Aldersow，1957)曾指出，这会导致群体思维以及市场行为的趋同，有些行为非常奇怪。不同的产业部门会产生不同的信仰，这些都将成为企业决策的基础，例如迷恋科技本身而不是它可以运用的领域。有些行为是很愚蠢的，脱离了社会现实。结果商家、竞争者和购买者合谋达成一致，遵循市场的既有观念，并以此为约束。
例如，某个消费者可能购买一个品牌奢侈品作为重要的礼物。在这个市场上，长期建立起来的品牌例如古奇或者香奈儿就会受到青睐。客户会希望他的交易看起来或者感觉很昂贵；这部分反映了商品的耐用性和传统价值。一些客户甚至会花很多钱购买年代久远的二手品牌钢笔或手表。同样，他们可能会购买非处方药(这个市场变化很慢，投资需要7年的时间)或个人电脑(技术人员认为客户变化很快，他们只想要便宜货)。这些市场看起来相互矛盾，但实际上供应商坚信不疑，结果这些市场也确实被购买者所接受。
Zaltman(2003)称这一系列的信仰为“市场的理性”，它抑制了商业机遇。尽管偶尔有新的机遇进入市场会动摇这些奇怪、难以消除的形态。例如，理查德·布莱森所有的维珍大西洋航空公司提供的服务可能改变了航空市场的竞争状况，因为它的想法很新颖，集合了群体思维的智慧。商家通过挑战市场现状成为第一直通银行(First Direct)或直接抵押(保险)带来的财富已经显现。因此，技术型的商家应该花时间跳出既有的市场观念，看一看新的方式是否奏效，是否能打开不一样的机遇，为股东带来持续的财富。
很多商家不会这样做，而是花时间从最近的状况出发规划销售计划，忙于本季度的网络营销竞赛，在网上搜寻那些能够肯定他们既有观点的行业分析师的报告。亨利·明茨伯格曾经说过(Mintzberg等，2005)，他们就像原始部落的人一样，通过扔骨头或者祈求神谕来决定去哪里狩猎。从本质上来说，历史和运气意味着他们有时候是对的，但是由于他们并不回头想想或思考一下，这常常会抑制所有者的潜在收益。西奥多·莱维特(Levitt，1960)对这一现象很恼火，称之为“营销近视”，并且举了美国铁路公司(那个时代的“电脑”公司，最先以科技和网络为基础提供服务的公司之一)的例子来说明这种欠考虑的行为带来的伤害。
当它们一开始出现时，它们所带来的新技术引起了19世纪的革命，就像电脑在20世纪的作用那样(甚至更突出)。到19世纪末，仅美国就建成了数以万计的铁路，横穿整个国家。美国铁路公司获得了巨额的利润。因此，1910年，凡是在这些公司担任高官的人都料到自己会被开除，他们预见到了这个行业有新的威胁，到20世纪三四十年代他们实际上已经破产。由于汽车和飞机的发展，这种情况真的发生了。根据Levitt的分析，美国铁路公司挣扎过，因为他们把自己的业务定义成“火车”而不是“运输”。如果他们把业务定位在“运输市场”，他们就会在这些新技术领域投资，将业务转移到新的方向发展。
因此，商家必须为其公司所在的市场作定义，确定他们的重心，并且必须以清晰的客户群为导向。例如，一家提供医疗设备服务的公司，他的业务是保证医疗服务的可得性，而不是“修复设备”。经验显示，这很难清晰定义，但是一旦确定，就会带来创新方向和领导力、投资和服务质量。这也能给进入既有市场的新公司带来实际利益，这个市场原先充斥了着自大的供应商，他们对市场需求的观念都是一样的。新进入者可以通过提供更接近客户需要的商品很快获利。因此，市场定义或者再定义是获得具有远见的市场观念的一个途径。
