3．流程体系的建立
有了一把手的支持与项目目标的明确，也做好了工作计划规划，接下来就要做流程框架的梳理与建立了。通过业务调研，了解客户业务现状及各部门工作的配合流转情况；基于调研所了解的信息，结合系统的业务控制点，帮助客户建立标准化的业务流程体系，将标准的流程固化到系统当中。这里要注意三点：
n 第一，在给客户做业务流程梳理的时候，不应围绕部门、岗位、具体人的角度去梳理建立流程，而是应根据业务流程的流转来明确部门、岗位、人。通过流程将各业务部门、各业务岗位的职责进行明确，重点关注部门、岗位间的工作协同衔接，通过流程打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作。
n 第二，不能拿历史项目的模板生搬硬套，由于不同企业管理特点、组织架构、部门岗位权责的差异，生搬硬套很容易造成流程模糊的情况。流程一旦模糊，那么落到系统层面的职责也同样是模糊的。
n 第三，不要在实施阶段，想着给客户推行所有的在线审批流程。基础管理薄弱的客户，之前并没有太多的流程意识，系统一上线，这么多业务环节点要通过系统进行控制，一定会遭致业务部门的抵触与反弹。
4．组织资源的配套
流程建立了，但流程终归还是要有人来执行。基础管理薄弱的客户组织设计往往并不健全，而且自身的人力资源储备往往跟不上自身的业务拓展速度，面对ERP系统的上线，很容易出现梳理之后的业务流程执行环节缺岗或缺人的情况。这个时候，实施人员要勇于向客户提出人力资源的配置建议要求。同时对于部分关键岗位（如计划运营专员），也可以在客户内部挑选合适的人员（年轻、责任心强、目前所在岗位不受重视但勇于接受新事物）。通过系统的上线，帮助客户培养形成内部的业务骨干，并做好过程的知识转移，使之具备系统的内部推广能力，避免出现到了上线环节，缺岗缺人所造成的应用效果不佳、上线工作缓慢及实施团队一撤场，系统应用程度立马下滑的情况。
5．管理规范的配套
流程梳理明确，流程执行的人也有了，但如果没有与流程执行、系统应用相配套的业务管理制度、操作规范，缺少激励机制和惩罚约束机制，来影响和固化客户各级业务人员的行为模式，那么在业务流程的执行过程中一样会出现许多漏洞或问题，影响系统的应用效果。尤其在基础管理薄弱的企业，更加会因为无法可依的“人治”管理以及利益的冲突，导致系统的最终停用。那么配套管理制度规范的梳理就是一个帮助客户从“人治”管理转化为“法治”管理的过程，这个部分也是最能彰显我们行业沉淀、管理价值的地方。
制度规范的梳理，应注重关键业务数据的规范检查，以合格数据结果的输出为导向，反向推动业务流程的执行规范。同时最好能与绩效考核指标进行关联，比如直接通过系统获取绩效考核数据（如动态成本控制比例、计划达成率、销售去化率、任务一次关闭率等）。
6．培训工作的重视
ERP系统的实施过程，对于基础管理薄弱的客户来说，往往伴随着新的管理思想理念，所以在项目的推进过程中，格外需要重视培训工作。这里所指的培训并不仅仅是系统层面的操作应用培训，更多的应该是管理理念的培训灌输。统一客户内部认识，让不同层级的用户都了解到系统所带来的管理价值与帮助，使之从内心接受并认可ERP系统，这样系统的应用也就更加有保障了。
