业内许多人总在说：上ERP找死，不上ERP等死，言下之意就是ERP项目的实施成功率不高。在许多时候，即便是乙方的实施顾问在完成项目实施之后，也总感觉项目做的差强人意，离原本的预期还有较大差距。而企业在ERP项目未能达成预期目标时，往往会将原因归咎到选型错误、实施人员能力不足、项目推进的工作失误等方面，但却很少有企业会将项目效果差强人意的原因与内部的基础管理联系到一起。
那么我们先来看看什么是基础管理？基础管理顾名思义就是支撑企业战略目标、业务运作的基础数据、标准、制度、规则，也就是很多咨询公司一直在给客户所强调的管理两优五化中的五化：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。基础管理作为企业管理的地基，就像盖房子一样，地基没打好，怎么能造出好房子？
我们说基础管理薄弱，那这一类的企业都有什么样的特征：
n 企业“人治”而非“法治”。企业老总的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉还没有被量化、细化、流程化、制度化，因此也就无法传给别人以顶替他的作用。
n 流程管理欠缺或不健全。管理者忙于行动，花太多时间救火，没有计划和思考的时间，企业行为是被动的，而不是主动又具预见性的。
n 没有业务管理制度或有制度但流于形式不执行。企业家习惯凭经验管理，凭直觉做事，缺乏计划和制度，企业中留给规章制度的空间很小，员工养成了很多坏习惯。
n 没有健全的组织架构，部门权责不分，甚至职能重叠。管理人员大多数工作时间是在从事非管理工作，管理者忙于业务工作，忽视管理工作，在经营管理过程中仅凭经验，没有系统的理论和知识的指导。
n 员工岗位职责不明确，分工不清晰，出现问题往往推诿扯皮。企业陷入怪圈：老总有方向，中层跟不上，基层理解不了；从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无奈！
那么所带来的影响往往就是管理滞后于经营，效率低下，开发能力受限，面对外部众多的机会却无法把握。06～07年的不少地产百强企业就是因为基础管理的薄弱，直接制约了企业的进一步发展，从而从榜单上消失。
受到房地产市场近十年来火爆环境的影响，行业一直处于卖方市场，很多地产企业对于内部管理并没有投入太多的关注。按照上面的特征对比归位，我们可以发现，大部分房地产企业客户都还面临着基础管理薄弱的局面。随着国家政策调控的加剧，卖方市场逐渐转变为买方市场，地产企业纷纷选择了信息化提升内部管理的方式来抵御地产寒冬。但是在基础管理薄弱的局面下，实施ERP系统，就像在地基没打好的地方盖摩天楼一样，随时都有倒塌的危险。那么该如何降低项目失败的风险，有效推进ERP项目的实施工作呢？
1．一把手的有效沟通
一把手的沟通，沟通什么？获得支持、统一认识、明确目标。实施ERP项目必然要涉及到管理变革、流程调整，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手身体力行为ERP项目营造声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入持续精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，那么ERP实施必然会碰到很大的阻力。尤其是涉及范围大、管理联系紧密的系统，比如计划管理，几乎涉及所有部门，如果得不到一把手的支持，那么你的项目就等着失败吧。
光有一把手的支持还不够，还要了解一把手的管理期望，是否存在过于理想化或者定位不清晰的情况。ERP不是救命灵丹，不可能上了系统之后就能解决企业所有的问题；ERP系统的实施，上线只是一个起跑点，而不是终点。不可能在短短几个月的时间里就达到其他标杆企业几年应用的水平。价值是分阶段兑现的，我们在实施阶段，一定要有所聚焦，解决核心业务问题，而不能胡子眉毛一把抓，不顾重点。同时也要防止一把手只是简单地把系统当成一个软件，花费大量的时间精力在前期的选型评估上，而不注重后续实施过程的流程调整与管理配套。ERP系统是为管理服务的，同时也需要管理的支撑，系统的应用必须与日常的管理手段结合起来（如系统项目计划的执行汇报与项目运营会议体系的结合）才能更好地展现价值。可以通过项目准备阶段的实施方法及产品理念的宣讲来灌输引导客户一把手的认识，结合高层调研，合理把握一把手管理期望值，明确项目目标。
2．多系统的分步实施、找准突破口
当基础管理薄弱的客户购买了多套子系统的时候，实施团队一定要基于“整体规划、分步实施、重点突破”的推进策略与客户规划实施计划。基础管理薄弱的客户由于自身组织架构不健全、业务流程不规范，一次性推动多套系统的上线，往往将牵扯客户各业务部门的大量精力，影响到客户正常业务运作，在自身业务运作与ERP项目工作之间选择，业务部门往往会选择前者。而且当系统推进涉及到利益再分配的时候，将会面临众多部门的阻碍。这个时候，选择一个相对好的切入点，就显得至关重要。选择涉及面小、短期内易见效的1～2个系统入手（如销售），重点推进，快速展现效果可以树立客户内部项目成功的信心，同时也可以避免我方实施资源的大量投入。
