第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔做第一手调查。
到12月7日星期五那天，总共有超过2000名当地居民死亡，另有2万多人因中毒得病。
一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。
有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。
整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。
当时人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。
结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。
虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。
联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。
当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。
联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。
最后，公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。
从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。
我们说，“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
在危机事件爆发后频频露面、四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出，力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防患未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界。
