2004年7月15日，公司发布了《苏泊尔致不粘锅用户函》，向消费者说明了事实真相：美国环境保护署指控特富龙的生产过程中用的一种加工助剂C—8可能有毒，美国杜邦已经发表声明，特富龙不含C—8。
7月20日，苏泊尔相关负责人进京拜访国家质检总局和行业协会，与相关负责人沟通，解释事情缘由，对方也表示愿意帮助消除不良影响。
半年后，特富龙事件才逐渐淡化，苏泊尔有惊无险。
随着与法国Seb合作进展加速，苏泊尔“国内第一口锅”的位置也坐得越来越稳当。
在这个瞬息万变的时代，从政府机构到私人企业，谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外。
也许意外的发生出人预料，但是如何预防、妥善处理危机，将危机转化为转机，都在考验着企业的危机管理能力。
从三株事件到标王秦池，再到红极一时的中山爱多，这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业，正因为危机管理能力的缺乏，最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而轰然倒下。
虽然企业发展中起落浮沉乃是常事，但是回首这些企业创业时的艰辛、发展时的意气风发及危机发生后的兵败如山倒，其中的苦涩意味又岂是一句“城头变幻大王旗”可以轻易概括的呢？在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。
在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4?5亿美元，占强生公司总利润的15%。
起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。
可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。
最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。
为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国有94%的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。
由于强生公司成功地处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。
事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。
在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。
那么他们是怎么做的呢?“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。
特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。
这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销的好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。
它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。
如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞，它也由此夺回了它的市场。
当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。
经营一家企业不难，经营好一家企业就不简单，必须是时时处处有危机感，发现危机，塑造危机，改变危机，在危急中寻找机遇，在机会中寻求创新和改变，在改变中锤炼自己的核心竞争力，在竞争中分享成功的喜悦。
切忌，危患始于萧墙，这绝不是危言耸听。
