”为什么他会这样说呢？因为他觉得如果事实证明了他的无能（连螺钉打滑都控制不好），他就要辞职。
结果，在整个28万台订单的生产过程中，他们做到了零螺钉打滑，他们在没有罚过一分钱的情况下就做到了。
因为他们做好了两件事，一是在执行前进行了充分的培训、沟通和宣传，二是明确了责任（领导者的责任）。
做好了这两点，大家就有了一个明确的目标和做事的方法，有一个已经为大家熟悉了的共同的目的。
当然，他们有一个先决的条件，那就是，他们一直是互相信任、互相尊重的和谐的团队，这是有良好执行力的关键。
对于企业内部沟通，则主要表现为上下级之间、同级各部门之间的沟通。
同级各部门之间的沟通涉及团结协作的问题，可通过提高团队精神、实现信息共享来解决。
而上下级之间的沟通在某些企业通常表现为自上而下的单向沟通，自下而上的交流往往比较缺乏，这对企业决策的制定和执行都非常不利。
一个企业如果没有良性的上下级沟通机制，往往会出现决策与执行脱节的局面，使得有些决策听上去令人振奋，做起来却困难重重，使决策执行效果大打折扣，甚至是中途搁浅，不了了之。
因此企业内部上下级之间的双向沟通是一个企业决策者、管理者应该高度重视的问题，必须切实予以加强。
企业除了内部人员的沟通之外，还有一种沟通是外部沟通，主要表现为企业与客户、企业与社会之间的沟通，可通过正确履行企业的社会责任，定期调研市场、走访客户，建立市场信息采集点予以实现。
美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司的所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次开会，公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。
萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。
为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。
而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，从而达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。
沟通的管理意义是显而易见的。
如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。
可以说，没有沟通，企业管理者的领导就难以发挥积极的作用；没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。
松下幸之助说过，沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题。
作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法，处理好企业内外部的沟通。
