全球化布局的决心与风险
与两年前"蛇吞象"的并购相比较，此次收购显得水到渠成。2007～2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的赢利较上一季度上升了50%至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12?8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想的现金储备有13亿美元之多，跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。
成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3?5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智。私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见来调和"联想系"与"IBM系"的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的只占4名。
国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。
看来，主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执著追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
有一种说法，联想这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之下的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购，那么联想将失去全球老三的位置，因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年，被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费类电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。
联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20%，在很多市场，联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强(HP、DELL)的销售收入中，消费业务已经达到40%。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程，而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。
在欧洲市场，联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5%的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8%的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。
尽管有整合IBM PC的经验，然而收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得Packard Bell，十年时间不能使它赢利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。
究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥表示："我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收购Packard Bell。"
