美特斯邦威整合了以长三角和珠三角为中心的300多家生产厂家进行定牌生产，通过对生产过程的严格把关和对最终成品的严格检验确保产品优质。
美特斯邦威把主要精力放在经营品牌上，后又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威缴纳5-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月,第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
周成建把过去10年美特斯邦威所取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”
美邦服饰年报显示，2008年底其店铺数已达到2698家，较2007年末的2106家增加了28%。除了店铺数量的增加外，公司店铺规模也不断扩大，500平方米以上的大店已达215家，较2007年末增长111%。
2009年上半年，受市场环境影响，美邦服饰加盟市场增长放缓，加盟商的投入减少，加盟市场增长低于预期。
不过,周成建并未感觉寒意无法抵挡，这些情况，反而坚定了他的想法，即坚持直营为主、加盟为辅的经营模式。而在这样的定位下，美邦服饰买、租商业地产的行动还将继续。
3、聚焦法则
建立样板有力量
样板市场，曾一度成为企业招商引资的“镇山宝”，更是连锁经营的“卒先锋”。
过河要不要石头？
事实上，样板市场的意义，可能并不在于其市场本身效果的好坏，而在于能否快速有效地得到复制和创新，并移植到其他地区。企业需要它带来连锁性的、可持续的经济效益，以便以最低风险实现企业的营销业绩。
除非企业本身有足够的资源支撑营销业绩顺利实现，或者有足够的承受业绩挫败的风险，一般的企业都会先试探性地寻求一些突破口，试行成功后再开始复制和推广。这样既考虑了企业风险成本，也考虑了承受底限。只要操作得当，在一定时期内，企业是能够顺利实现其营销业绩的。
而这突破口的关键，就是样板市场。样板市场的作用自然不可小觑。
1． 投石问路，规避风险。
每一次业绩实现，对于企业来说，都是利益再分配，不可避免地带着“斗争”色彩，难度之大可想而知。因此，众多企业就把样板市场作为营销业绩的首选方式。一方面探路，一方面规避风险。成功，就推广；失败，则权当“试水”了。
2． 集中聚焦，各个击破。
这是样板聚焦难点重点问题、进行集中发力的体现。营销，就会带来非人为、非预料的状况，这些都会在样板市场中或多或少体现出来。企业可以有针对性地在小范围内进行处理和解决，有利于各个击破，为以后的复制和推广扫清障碍。
3． 以点带面，星火燎原。
样板市场最根本的作用就是作为一个点，带动整个企业营销业绩顺利实现。
4． 进退由机，攻守自如。
营销，牵涉到企业内外、上下方方面面，需要企业在作出选择时就可能考虑到各种得与失。因此，必须的底线和退路设置，就成为样板市场的应有之义。
石头在哪里?
那么，到哪里找样板市场这么一个突破口呢？作为样板市场的选择和界定，是否有一定的标准和特点可寻，以使营销业绩少走弯路，少犯错误？
1． 样板市场的可控性。
企业必须对样板市场有足够的控制力和监管力。这样，企业才可能使样板市场朝着企业变革的真正目标前进，不会走偏走错。
2． 样板市场的可行性。
样板市场应能够与企业的经营、营销和技术力量支持相匹配，能够把新制度、新政策等率先试行，能够随时进行成败总结分析，还能提供进一步的解决方案。
