3． 样板市场的可复制性。首先，样板市场要具有最大范围内的典型性和代表性，包括市场、人员、顾客、结构等。只有这样，营销才有可能顺利推行；其次，企业营销业绩中可能出现的典型问题和关键问题都必须能够在样板市场中出现征兆。
由此可见，选择样板市场时，一定要注意它的标准和特性。
怎么过河?
1．目标和定位
从样板市场的目标看，最根本的无非就是复制和推广其成功经验，克服其不足，以期顺利实现企业营销业绩。但在现实操作中，我们必须明白我们选择和操作的样板市场目标（包括阶段性目标）是什么？是实现营销体制的顺利嫁接，还是分销模式的成功转型？我们的定位（包括阶段性定位）是什么？是变革先驱还是改革试点？是体制探索还是模式推广？有了明确的定位，我们才能对样板市场的操作做到有的放矢。
2．策略与方法
“战略上偏执，方法上中庸。”柳传志先生的话很深刻，正好用来诠释营销业绩的策略。
我们说，变革的战略是不能轻易改变或调整的，但在具体策略和方法上，则可因时而动，原则是不偏离总体目标与定位。实际上，样板市场一旦确定，关键工作就是如何根据实际灵活处理焦点和矛盾。
3．执行与管理
有人说，企业的经营与管理，就像人的左右腿。光有经营，企业最多前进两三步；光有管理也一样。再好的营销业绩方案，如果没有匹配的执行与管理，最终的变革非夭折即短命。
所以我们说，首先要知道“石头在哪里”,找到“石头”，才可能“顺利过河”。“石头”太大，搬不动；“石头”太小，又垫不了脚，最终都无法实现我们的“过河梦”。当然，这其中还少不了要掌握如何过河的策略和战术，才能真正实现样板的示范力量和榜样力量。
伤其十指不如断其一指
毛泽东同志曾说，对敌作战，“伤其十指，不如断其一指”。意思是说，打伤十个敌人，不如消灭一个敌人。消灭一个敌人，就少一个；而打伤十个敌人，他们恢复后还是你的对手，威胁着你的安全。
打“歼灭战”是毛泽东的拿手好戏。在敌强我弱的情况下，和敌人硬拼就如同乞丐和龙王比宝，“击溃战，对于雄厚之敌不是基本上决定胜负的东西。而歼灭战，则对任何敌人都立即起了重大影响”。击溃敌人，即使有可能把敌人打跑了，但敌人的有生力量还存在，他就会重新反扑过来，对我们仍然是威胁。歼灭战则是把敌人全部消灭或俘虏，一个也不能让他跑了。这样，哪怕歼灭的是很少的一部分敌人，敌人的力量也因之削弱了一部分。所以毛泽东说：“对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师。”
要歼灭敌人，就必须在兵力上占绝对优势。在敌强我弱的情况下，只能是一部分一部分地歼灭。贪多则削弱兵力，兵力不够，则不能达到歼灭敌人的目的。所以说,打歼灭战和集中优势兵力、各个击破敌人在某种意义上是一回事。
同样是歼灭战，第一次反“围剿”时，毛泽东采取诱敌深入的办法，把孤军冒进的敌人引入预先设置好的口袋，等敌人一钻进去，就把口袋扎起来，然后才狠狠地打击敌人。龙冈战斗就是这样全歼了张辉瓒的所谓“铁军师”。歼灭战还可以是“关门打狗”,比如辽沈战役先打锦州，切断了东北通向关内的通道，利用东北特殊的地形，把敌人关在门内，逐个解决。
打歼灭战还可以采取其他多种形式，但其基本要求却离不开以下几点。
地形：最好是较为复杂的山区。如井冈山区、黄土高原等。平原则困难较大。
战术：集中优势兵力，迂回包围。
用兵：集中的原则。
指挥：集中指挥。
1947 年1 月25 日，毛泽东在给晋察冀军区的电报中总结了打大歼灭战的两个条件：（1）以小小兵力箝制敌之其他部分，集中绝对优势兵力，打一个敌人，决不同时打两个敌人，也不可将很多兵力使用于箝制方面。（2）以一部打正面，以主力打迂回，决不可以主力打正面，以一部打迂回。并要求晋察冀军区照此要求，对照过去的经验，打几次大歼灭战。打大歼灭战主要是兵力部署和战术问题，这两个问题解决了，打大歼灭战是没有什么问题的。解放战争时期，处处都在打歼灭战，包括三大战役，也是采用打歼灭战的方针。所以说，在敌弱我强的情况下，歼灭战完全可以在战略决战中作为战术发挥其威力。歼灭战在阵地战中表现为彻底、干净、全部消灭之。
案例：85度C靠什么盈利？
85度C靠什么能够实现单店的盈利提升？靠什么增加与消费者的粘性互动？靠什么能够在大陆迅速崛起？
当传统的面包房式微之时，一个新的面包“怪物”出现了——85度C。
来自《经济观察报》的数据显示：“这家来自台湾被冠以‘打败星巴克’美名的咖啡、蛋糕、烘焙专卖店，以最低价8元打造‘平价咖啡’概念，通过毛利55% 的‘吃’拉动了毛利65%的‘喝’，在台湾一举击败了星巴克。截至2009年7月，不到六年的时间，已拥有全球包括台湾、大陆、澳洲和美国在内近400家分店，年营业收入超过15亿。”
所有新生力量的崛起，都有因可查。当传统市场被一个新的服务和产品形态改变之时，一定是它赋予、注入了新的消费价值，而这个新价值是消费者内心中的渴望。由此，“磁场法则”开始重新改变消费者引力的方向。
对于85度C这样的店面来说，如果没有独特的武器，想在大陆市场一帆风顺是不可能的。那么85度C 的盈利秘密是什么呢？
1、 擅用活营销。
营销虽然就是在围绕4P做文章，但是能把4P玩得深玩得转的人却很少。营销不是书本上那些死理论，营销需要在一线的市场中不断地总结才能在市场上活得精彩。在85度C进入国内之前，已经有了连锁的星巴克，面包新语、克里斯汀这样的快消店大佬，面对速食快消这块战场，85度C避开了和咖啡连锁店的正面竞争，在开店的准备期就给店定准了位置：五星标准的平价销售模式，并将主要的消费人群锁定在25岁到35岁的年轻人，主力产品定位在面包和咖啡。这样的定位直接切入了连锁咖啡店和面包点心店的死角，同时，由于经营产品及定位的不同，也避免了这些潜在竞争对手的模仿跟进。同时为了能够从替代性产品的竞争对手的手中抢到更多的客源，85度C也选择了24小时营业来聚集更多的人气。
2、 选择好地段。
对于任何开店的商家来说，选择好的地段就等于成功了一半，好的地段成本很高，但是相对应的客流量也会很高，这样生意成功的可能性也会更大一点，对于开店来说如果资金稍微允许还是选择旺地这样生意才会慢慢旺起来。85度C显然很明白这个黄金定律，进入国内的的第一步就是给自己的店址定下标准：店铺所处的位置既是商业区也是住宅区，交通便利，靠近火车站和地铁站，最好周围还有大型的购物广场。如此一来，既有了大量的商流也有了大量的民流。为了降低开店的成本，提高顾客的回转率，最大化的提高热地段的利用效益，85度C不提供像星巴克如此多的桌椅。同时对于国内第一站的选址，85度C选择国内目前最热的地段——上海。对于任何快消品来说，能够占领上海市场，它所起到的示范性效应是不言而喻的，上海的经济发展水平、人员消费结构对于85度C来说都是相当适宜的。
3、 打造热产品。
热产品是产品热销、畅销、高利销的基础，如何选择适应市场的热产品是店面持续经营的重要武器，热产品所必须的高质量则是店铺能够持续稳定发展的基石，而完整的产品线将给企业带来不同层次的潜在客流，撑旺店面气氛。“面包+咖啡”的产品混搭直接方便了消费者的同时也成就了85度C。在产品的质量上面，为了保证产品的质量，聘用了大批国际五星级酒店厨师进行面包和蛋糕制作，在材料的选择上也是选用五星级饭店宴会指定的原料，同时中央厨房的建立和店面可视性厨房的营建，都为产品保证了质量。在产品线上，85度C规定每45天推出4-6款糕点产品、6-8款面包产品，夏天还要不断开发各类饮料，同时，85度C的产品线上没有一个长销款和促销款之间明确的比例，一切凭消费者的消费数据来决定上架期，这样就更加方便了消费者，增加了消费者与店面的粘性互动。
看看85度C的产品结构，过去你对面包坊的所有认知都会被“打翻”。
（资料来自85度C公开资讯）
85度C是什么？重新定义它似乎很费劲，它是一个标准的“混血儿”：平价的咖啡店+时尚泡沫茶坊+烘焙店+蛋糕房+小憩商务之处……
1、 制定巧价格。
合适的价格是店铺前期撕开市场的利器，对于快消新品来说，价格更是一把利剑，定价需要的是胆大心细艺更高。面对潜在竞争对手的威胁，85度C从价格上彻底颠覆了咖啡、面包这些行业大佬们的价格，直接将价格拉升到平常人的角度，但在产品的质量上保证满足甚至超出消费者期望的产品和服务。现在85度C供应的咖啡均价8元，面包均价3至6元，蛋糕均价也是8元，一般人均一次消费十几元即可。这样的价格有谁不喜欢呢？可能有些大佬不喜欢这个价格，但是市场喜欢就好了！
2、 连锁创品牌。
连锁的关键就是标准，连锁的重点就是数量，连锁模式可以使企业在短期内迅速增长品牌效益，方便了企业的管理，节约了管理的成本。85度C在台湾建立了成熟的连锁标准后在大陆完全开始直营连锁店，并迅速扩张106家直营店，直接将品牌的触角伸到上海的周边地区。依靠连锁的的模式，85度C让更多的消费者感触品牌，一步步地建立起自己的品牌王国。
85度C正是凭借这些看似复杂实则简单的方式，实现了店面的整体盈利，成功地吸引了消费者的重复消费，实现了品牌的建立。
