经过5年在英伦三岛的奋斗，到了1995年，顾雏军在欧洲和北美共建立了9家格林柯尔公司。按照顾雏军的说法，格林柯尔制冷剂是当时世界上最好也是最贵的制冷剂。年产量3万吨，占有欧洲市场的25%、北美市场的10%、亚洲市场的50%。
今天来看上面3个数字肯定有水分。对于信奉“80%靠吹，20%靠实干”的商海潜规则的顾雏军来说，这样做是出于市场需要。
1995年顾雏军把眼光移到了国内市场。他毅然决定回国投资建厂，建立格林柯尔的国内“根据地”。同时提出了一个雄心勃勃的目标：占领国内制冷剂市场的99%。
1995年，顾雏军找到了一家国内的金融机构作为合作伙伴，双方共同投资在天津开发区建立了制冷剂生产厂——格林柯尔制冷剂（中国）有限公司，这就是天津格林柯尔的雏形。
天津制冷剂工厂的注册资本为5000万美元，其中顾雏军投资4200万美元，持有84%的股权。
工厂投产后，成为年产1万吨的环保制冷剂生产基地。该基地是当时亚洲规模最大的无氟利昂制冷剂生产基地，并拥有世界最先进的德国自动化设备及质量控制系统。
顾雏军回国投资建立的第一个企业为什么选点天津？别忘了顾雏军是天津大学出身。当年失意天津大学黯然离去的场景他不会忘记。此番重回天津投资，很有一点衣锦还乡的味道。此时顾雏军的身份已是回国投资的外商大老板，再不是那个囊中羞涩、争议缠身的无名之辈了。
天津格林柯尔是顾雏军在国内布下的第一枚棋子。此时顾雏军还未在华尔街资本市场试水，也还没有下决心上市。他在天津建厂的目的还是为了建立国内生产基地，从而占领国内制冷剂市场的更大份额。
到了1996年情况改变了。在华尔街收购失败后顾雏军已经决心自己上市。从此，他在国内外布局的主要目的是为了尽快上市。
从1996年开始布局到2000年格林柯尔香港上市，顾雏军用去了整整4年时间。
为什么用了这么长时间？顾雏军解释道：“两种公司的运作方式不一样。你要做上市公司最好一开始就按照上市公司来做。有很多人在一开始取名的时候就注意到这个问题。在英国，有很多公司取名叫PLC，创始人的意愿就是想让这个公司上市，或者让它发展得很大。有的叫LIMITED，它原来就只是私人公司，或者采用小公司的运作方法，不一样。我也是到了西方才发现这中间差异很大，两者的运作逻辑都不一样。”
在天津布下第一枚棋子后的顾雏军渐渐加快了步伐。
1998年，顾雏军又一次碰到好运。从这一年开始，中国政府开始了分行业逐步分批淘汰破坏臭氧层物质生产的进程。为配合中国政府加快淘汰氟利昂的步伐，顾雏军相继在北京、深圳、海南和湖北投资建立了以替代氟利昂为己任的四家高科技环保工程公司。
投下这五枚棋子之后，顾雏军开始大举进攻国内环保制冷剂市场。
“小康”牌空调的重挫使顾雏军意识到政府公关的重要。他明白了一个道理：没有政府力量支持的民营企业是做不大的。几年后顾雏军折戟科龙，一些人认为顾雏军与当地政府关系恶化是其失败的重要原因。还有学者甚至认为顾雏军是一个完全不懂政府公关的书呆子。
其实早在1998年，顾雏军就表现出强大的政府公关能力。
当时顾雏军制定的格林柯尔国内战略是：打环保旗，吃政府饭，公关开道，销售赚钱。
1998年，顾雏军居然通过公关让国家环保总局出台文件，明确将格林柯尔制冷剂技术列为中国环境保护最佳实用技术推广项目五个A类项目中的制冷剂推广项目之一。
随后，各地关于建立无氟省、无氟市的决定，让顾雏军看到了巨大的商机。
格林柯尔在很多省市通过强力政府公关，取得了在当地作为无氟制冷剂唯一提供商的机会，并通过政府发文指定使用的形式来确定格林柯尔在当地制冷剂替换市场的领先地位，这成了格林柯尔的销售法宝。例如，海南省国土海洋环境资源厅曾发布文件，点明海南格林柯尔环保工程有限公司是海南省淘汰氟利昂的技术依托单位，负责全省工业及商业用制冷设备、空调替换氟利昂工程。湖北省等其他省区也下发了类似的文件。
靠政府公关和政府发文，顾雏军很快取得了国内环保制冷剂市场的垄断地位。垄断带来的肯定是暴利。
据后来格林柯尔科技控股公司2000年年报披露，公司在2000年收入的3.64亿元中有3.18亿元来自于北京、深圳、湖北、海南四家工程公司所完成的125项替换工程。可见到2000年时，顾雏军靠政府文件承揽替换工程卖制冷剂的销售策略已经驾轻就熟了。
格林柯尔的这种垄断行为，也曾招致南方各省当地报纸的公开谴责。这实际上是顾雏军与媒体的第二次冲突。不过这次冲突是局部的，给顾雏军带来的麻烦不大。依靠政府文件和环保等执法部门的保驾护航，顾雏军置媒体于不顾，依然一路顺风。
从后来格林柯尔上市公司的高层人事结构来看，当年顾雏军的公关能力已经非同小可：
格林柯尔科技控股有限公司（8056.HK）的董事有：曾任农业部国际合作司司长的刘从梦、曾任国家环保局副局长的王某、曾任电子工业部的某司长苏某，而中信公司总会计师熊某是高级财务顾问……
由此可见，顾雏军当时已经把环保部门基本搞定了。
1998年，目光敏锐的顾雏军看到国内环保制冷剂的巨大市场和千载难逢的商机之后，毅然回国二次创业。
1995年，顾雏军回国投资时，其大本营还在国外，人还常住国外。1998年，顾雏军投资建立北京、深圳等四家公司时，其大本营已移到国内，其人也回国了。
从1995年到2000年，顾雏军在国内的二次创业基本上是一路高歌、一帆风顺的。
“我从来没有尝试过管理和决策。”顾雏军这话是指1996之前。从1996年起，在国内建厂布点的同时，顾雏军开始检验自己的管理理念。他的管理理念可概括为简单直接。在经营上他认为企业不是赚钱就是亏本，不存在什么中间状态。他坚持价格底线，致使格林柯尔制冷剂始终是国际制冷剂市场上最贵的产品，这使格林柯尔保持了较高的利润率。
顾雏军自己认为他在国内的二次创业与他在海外的创业一样，是非常成功的。
顾雏军总结的成功经验有三条：第一，严格执行“零风险、零成本”销售策略；第二，构建以北京、深圳、湖北、海南为中心点的销售、维修一条龙制冷专家级的服务模式；第三，遵守国家政策，并受到政府大力支持。
在顾雏军看来，公司名字起得好也是成功的原因之一。格林柯尔这个名字是英文green（绿色）和cool（凉爽）连起来的音译，让人一看就联想到绿色和环保。
但也有自称内部人透露：天津格林柯尔制冷剂厂实际上“注水”成分很多，无论是设备还是厂房，很多都是虚的，中看不中用，还一度被有关部门查封。
也有自称知情人透露：顾雏军二次创业也依然跌宕起伏，经常被债务缠身，在最危险的时候，是和北京控股（0392.HK）合作的北京城市环保项目救了他一命。
