“我1998年回国以后，当时很多人问我从国外赚回多少钱。我说这个不太重要。1990年我刚到英国去的时候，如果有人说送一个2000人或者3000人的美国公司给我，我是不敢接手的，因为我不知道怎么领导这个企业，不知道怎么让这个企业赢利。也许别人能做得很好，到我手上就可能会亏损。1996年我最大的成就就是我敢花1.8亿美元，甚至负债1.4亿美元，收购一个美国企业，而且相信我能够管理得更好，会有30%甚至50%的增长。所以我觉得对我来说，可能发生了一个根本的质的变化：从一个科技工作者转变为一个企业工作者，一个资本经营者，一个business。我开始用企业界正常的一种观点来思考一个企业的问题。而在此之前我更像一个科研人员，每天做的工作就是把自己的科研成果卖出去。如果说我现在能够称得上是个企业家的话，整个转折点就是1996年的收购。那次收购让我明白了一个企业家不应仅仅满足于卖他的产品，更应该知道怎么通过资本、投资、回报来做一系列的事情。”
“我想证明一个科学家是否可以用事半功倍的方法做大一个企业。财富绝不是其本身的价值，而是可以用来干成一个事业的资本。我开始对兼并收购感兴趣。”
刘从梦曾经高度评价过顾雏军的质变：“他是从一个科学家、学者到一个企业家。我们中国需要这种人，把自己的知识转化到市场上去，应用到实际中来，从而产生出价值。他作为一个企业家是很成功的，有一整套的发展战略，从思想来讲也是很成功的。”
1996年的收购实践对于顾雏军来说的确影响深远。
其实1996年以前的顾雏军已不是一个单纯的科技工作者，一个卖制冷剂的技术提供者；早在顾雏军下海办公司做“小康”牌空调时，他已经把自己转变为一个老板、一个企业家。只不过在1996年以前，他是一个没有接触过资本市场的技术型企业家。
其实顾雏军接触资本是早晚的事。顾雏军最终拿起资本的武器是他性格发展的逻辑结果。但资本是把双刃剑，它可以让你走上险峰绝顶，也可以让你跌进万丈深渊。
试想如果1996年那次收购成功，顾雏军可能瞬间崛起。他不但将建起一个制冷产业链，而且也将建起一个制冷产业帝国。当顾雏军找到这条捷径，还会去走那条老老实实做实业、靠每年利润积累的老路吗？
实业家与金融家并不是一回事，不是任何人都可以玩资本的。实业家不是不可以涉足资本市场，不是不可以利用资本市场。但如果他过分迷信资本的神奇魔力，醉心于不停地转动资本魔方，那就十分危险了。
1996年的收购失败使顾雏军很沮丧，但他并没有认输。“我将来一定要杀回去。”这是他当时的誓言。如果顾雏军几年后在国内建立的产业帝国不崩溃，他是一定会杀回华尔街的。可惜，顾雏军再也无法实现他的誓言了。
1996年的收购失败不仅使顾雏军发生了质变和转折，使他从此走上资本运作之路，而且使他信心大增。从此，他心中的制冷帝国的蓝图已经完全清晰，他运作资本的能力已经今非昔比。
5年之后顾雏军说过这样一段话：“我没有去念任何的金融课程，学一堆书不如实际干一回更容易弄明白奥妙。收购大公司非常复杂，经过17个月的耳濡目染，我对投资银行的玩法都明白了。可以说收购美国公司失败是我人生的分水岭。今天的成绩来自于那次不成功的收购。”
顾雏军这里所说的“今天的成绩”是指成功收购科龙。
这次失败使顾雏军意识到他需要一个上市公司了。“我们希望有一个平台，因为上市公司是一个很好的平台，大家在这个平台上可以认识这个企业。如果你是个私营企业，你的每年的赢利状况是完全保密的。而作为上市公司，市场对它有很多监督，经营要透明化。这是相辅相成的，你的企业透明，投资者就会了解你，他就能够比较公平地决定是不是支持你的投资战略。”
从那时起，上市就成了顾雏军的第一目标和当务之急。
