3．战略价值的获取
（1）培养核心能力
企业竞争优势理论的资源观认为，企业要想赢得竞争优势，必须拥有对手所不具备的、难以模仿的、无法替代的异质性资源。战略性资源是异质的，是通过企业自身构建的，是一种连贯性政策的积累性结果。基于竞争性的考虑，资源基础论指出，企业所拥有的有价值的稀缺资源对于竞争优势的价值和意义取决于其被仿制的难易程度。此外，可替代性也是影响资源价值的重要特性。
实际上，资源并不能直接转化为价值，企业要想获取战略价值，必须拥有对手所不具备的资源整合能力，即核心能力。因此，培养核心能力成为企业战略价值创造的关键环节。应该说，核心能力是公司战略的核心，它贯穿于公司生产与运营的整个过程，是价值创造的源泉。一般来说，企业的低成本战略、差异化战略往往体现了其独特的核心能力。不过，这种能力是无形的，我们无法看到，这种能力的发挥体现为赋予产品难以超越的功能与性能。例如，索尼公司在MP3产品上创造独特的音质的能力；IBM公司生产优质性能的笔记本电脑的能力；迪斯尼乐园娱乐每一位小朋友的能力；丰田汽车公司控制成本的能力等。
核心能力具有动态性，企业建立核心能力并不能达到一劳永逸的效果，需要根据环境的变化而相应做出调整。因为一旦环境发生变化，企业原有核心能力将可能因为不能够满足新的市场需求而无法创造价值。同时，核心能力的动态性也体现为组织的一种能力，即根据环境的变化而动态调整的能力。只有动态的能力才能不断为组织更新产品与服务，创造战略价值。
（2）整合外部资源
随着市场的日益个性化、差异化、多元化，企业依靠自身能力已越来越难以满足市场需求，整合外部力量成为重要的发展途径。一方面，利用外部资源可以避免企业过多的投资，减少投资成本，实现“借力创收”；另一方面，外部资源的利用也降低了企业的运营风险和投资风险。特别是对于处于成长期、财力不足的企业来说，从外部寻找资源更是提升战略价值的关键。总的来看，外部资源的整合主要有两种途径：兼并和联盟。比较来看，前者更多地发生在20世纪末，而后者在如今则备受青睐。这主要源自二者不同的特点。
兼并强调资源的独立性，即将已有的资源直接纳入组织的运作范畴，据为己有。企业兼并往往出现在大企业与小企业之间，少数情况会发生“小虾吃大虾”的情况，例如，联想电脑公司兼并IBM公司的PC业务。兼并既能迅速产生价值协同与增值效应，也减少了竞争对手。不过兼并也存在局限性，包括原有企业与被并企业在文化融合、资源整合过程中的困难，被并企业经营状况不良等。同时，兼并意味着企业需要付出巨大的投资，并带来了内部管理的困难，这也为企业战略价值的实现带来了风险。因此，兼并已越来越受到企业高层的排斥，更多的企业转向战略联盟。
战略联盟特指价值链不同阶段的企业及其利益相关群体为了追求价值的增值而进行的群体合作。根据合作企业不同的战略目标，可将战略联盟分为三种方式：①技术开发联盟，表现为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟；②生产合作联盟，即可在联盟各企业之间进行劳动力、制造技术、操作技术等要素的调配的联盟；③市场营销与服务联盟，即通过企业之间的渠道整合、服务整合而形成的联盟。战略联盟可以为企业带来以下战略价值：一是技术创新价值，主要通过整合双方或多方的技术力量，进行联合开发，从而取得技术优势；二是规模经济与范围经济价值，即通过资源的整合，实现成本与价值的最优配比；三是新市场开发价值，联盟的建立，有利于企业开发新的市场；四是风险分担价值，更多的企业结成联盟，可以降低经营风险，提高经营价值。
本章小结
1．目标是指在一定环境下，以预测为基础而建立的对组织未来状况的概括性表述，是一种用以实现预期的成果和价值的组织制度安排。企业价值是指企业通过持续经营所赢取的顾客以及社会的满足与认同，是顾客及社会对企业的主观认知。目标代表了组织发展的根本方向，价值则是企业组织追求的基本目标。目标向价值的转化，有赖于组织绩效的创造以及组织内部合理的机制安排，绩效成为连接目标与价值的桥梁。
